Wees eigenaar!

‘Hoe kan ik eigenaarschap stimuleren bij andere mensen?’ De afgelopen periode ben ik gaan turven hoe vaak ik deze vraag in mijn werkpraktijk hoorde. Vaak. In verschillende contexten met verschillende lijdende voorwerpen. Om nog maar niet te spreken van de boeken en artikelen waar ik struikel over het woord eigenaarschap.
Mijn eerste reactie is dat je andere mensen niet kunt veranderen. Probeer het dus vooral niet.

Toch intrigeert de vraag me zo, dat ik op onderzoek ben uitgegaan.

Stel dat u zo’n ‘andere persoon’ bent, oftewel iemand anders wil graag dat u meer eigenaarschap toont in uw werk, voor een taak, etc. Wat doet dat met u?
Met mij het volgende: ik word onzeker (doe ik het niet goed genoeg?), ik voel me machteloos (ik voel me wel eigenaar, laat me dan ook echt eigenaar zijn van mijn werk!), ik word boos (hoezo moet ik meer eigenschap tonen? Wat wil iemand van me? Doe het dan maar zelf!). Om maar enkele primaire reacties te benoemen.

Wat ik in dit artikel wil onderzoeken is waar de vraag vandaan komt. En wat kun je als vraagsteller zélf doen om het gewenste effect te bereiken?

Spanningsveld

De term eigenaarschap hoor ik vooral (maar niet uitsluitend) uit de monden van leidinggevenden komen. Welke invloed heeft een hiërarchische arbeidsrelatie op het stimuleren van eigenaarschap? Lange tijd is met specialisatie en verhogen van de arbeidsproductiviteit gestreefd naar een zo efficiënt mogelijke inrichting van het proces van organiseren. Managers zijn uiteindelijk nog wel verantwoordelijk voor het eindresultaat dat medewerkers leveren. Daar willen ze op één of andere manier grip op krijgen en houden. Sinds enkele decennia zien we een verandering in het proces van organiseren aan twee kanten: managers willen minder gaan sturen maar streven naar resultaatverantwoordelijke, zelfsturende of zelforganiserende teams waarin iedereen zoveel mogelijk zelf verantwoordelijkheid neemt voor (de inrichting van) het werk.
Aan de andere kant benoemen zorgverleners, leraren en andere professionals dat zij meer ruimte willen voor hun professionaliteit en erkenning voor hun vakmanschap. De andere kant van de medaille van eigenaarschap.

De wens uiten naar meer eigenaarschap zie ik als het spanningsveld in deze verandering in het proces van organiseren. De spanning zit in het feit dat de ene persoon mede- of eindverantwoordelijk is voor de resultaten van het werk van de ander. Concreet is een manager bijvoorbeeld verantwoordelijk van het resultaat van zijn team of afdeling. Of een leerkracht wil eigenaarschap stimuleren bij leerlingen voor een zo groot mogelijke leeropbrengst. Dit is de paradox van sturing én ruimte geven, van controle houden én loslaten en de ander vertrouwen.

Wat bedoelt iemand dus als hij zegt: ‘ik wil graag het eigenaarschap van iemand anders vergroten, stimuleren, aanwakkeren (of welke term je kunt verzinnen)’? Mijn hypothese is dat de vraagsteller de ander toch niet volledig vertrouwt in een verantwoordelijke uitoefening van de taak.
Een mooie check zou zijn om eens direct te vragen wat het met de ander doet als je vraagt om meer eigenaarschap te tonen. Welke (primaire) emoties zitten verscholen onder de oppervlakte?

Gewenst effect

Laten we vervolgens eens onderzoeken wat een vraagsteller eigenlijk wil bereiken met de vraag ‘hoe kan ik het eigenaarschap stimuleren bij anderen?’ In het samenspel in een organisatie wil de vraagsteller een verandering teweeg brengen, namelijk dat iemand ander gedrag toont. Volgens organisatiekundigen zoals Weick, Stacey en Homan vindt verandering in de kern plaats in kleine lokale interacties tussen mensen. Denk aan kleine gesprekjes in wandelgangen, aan de lunchtafel of interacties op de werkplek. Daar vindt betekenisgeving plaats, daar worden verhalen verteld, daar beïnvloeden mensen elkaar met hun ideeën. En ook alleen daar kan verandering plaatsvinden. Niet via plannen, structuren, werkgroepen, persoonlijke ontwikkelplannen of in vergaderingen.

Op de vraag ‘hoe kan ik een verandering in gedrag bij de ander bewerkstelligen?’ kun je bijvoorbeeld reageren met: wat kan ik zélf doen om de onderlinge interactie te veranderen? Wat vraagt het van mij als vraagsteller om het gewenste effect te bereiken?

Een voorbeeld: een leraar wil eigenaarschap vergroten bij kinderen. In plaats van op gewenst gedrag van de ander te focussen, kijken we naar de kwaliteiten en sterke punten van de leerkracht. Wat maakt dat het voor jou belangrijk is dat kinderen dat doen? Welke kwaliteiten kun jij inzetten om de interactie te beïnvloeden? Oftewel: welk ander gedrag kun jij laten zien?

In kleine interventies is de leraar gaan experimenteren om de kinderen meer keuzevrijheid te bieden in welke taak ze wanneer wilden gaan doen. En ze vroeg hen of ze zelf nog andere ideeën hadden wat ze wilden leren. Binnen drie weken was er al verschil merkbaar in groter enthousiasme, thuis door willen gaan om taken af te maken, of kinderen die zelf met nieuwe ideeën te kwamen. De leraar observeerde een grotere mate van eigenaarschap doordat ze zelf met een andere mindset en focus werkte. ‘Ik denk dat ik de kinderen eerst eigenlijk niet echt vertrouwde in wat ze aankonden. Dat is nu zeker veranderd.’

De vraag ‘Hoe kan ik eigenaarschap stimuleren bij andere mensen?’ zou ik dus willen pareren met ‘Wat kan ik zelf anders doen, zodat anderen meer eigenaarschap ervaren in hun werk?’

Ik ben benieuwd naar de reacties!

Dit artikel is ook gepubliceerd op de website van NSvP Innovatief in Werk

Samen voor je eigen ontwikkelvraag

Niet alleen op scholen is de wens te horen voor meer maatwerk en persoonlijke leerlijnen. Ook in organisaties kan het leren en ontwikkelen veel meer gericht worden op persoonlijke ontwikkelvragen, maar wél in een gezamenlijke setting. Samen voor je eigen ontwikkelvraag. In een pilot bij een kenniscentrum is voor adviseurs het collectieve maatwerkprogramma VakAdviseurs uitgevoerd. Hoe werkt het en wat zijn de ervaringen?

Jouw persoonlijke ontwikkelvraag

Je eigen ontwikkeltraject vormgeven en tegelijk samen optrekken met collega’s. In het collectieve maatwerkprogramma beslissen deelnemers vrijwillig of ze meedoen. Centraal staat vervolgens de eigen regie én verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling. Deelnemers formuleren hun persoonlijke leervraag binnen een gemeenschappelijk kader. Het leerprogramma is verbonden aan de dagelijkse praktijk, directe toepassing in het dagelijks werk is een van de uitgangspunten. Het programma is daarom effectief qua inzet van tijd en geld. Het belangrijkste is dat het verder ontwikkelen met vakgenoten een gezamenlijk proces is en dat iedereen toewerkt naar een persoonlijke leeropbrengst.

Blanco vel

Stel je een blanco vel voor waarboven je hard zit te bedenken wat je wilt ontwikkelen. Dat is lastig. De start vindt daarom plaats in een creatieve sessie met collega-deelnemers om stap voor stap volgens de methodiek van Waarderend Onderzoeken naar de ontwikkelvraag toe te werken. De anderen denken mee, geven feedback en stellen vragen. Met elkaars hulp formuleren de deelnemers vervolgens concrete leeractiviteiten die bij hun ontwikkelvraag passen.

Goed vakwerk

Wat is leren eigenlijk en hoe doen we dat het beste? En hoe zorgen we dat we als professional ons vak goed (blijven) uitoefenen? Hoogleraar Manon Ruijters heeft onderzoek gedaan naar individueel leren (zoals leerstijlen en leervoorkeuren) en naar collectief leren in organisaties. “Voor organisaties is het zaak dat hun medewerkers meebewegen en zich aanpassen aan veranderingen in en buiten de organisatie. Professionals maken onderdeel uit van allerlei gremia, werken aan allerlei vraagstukken, in allerlei verschillende contexten en groepen. Voor professionals is het juist dan belangrijk zichzelf te kennen, te weten waar ze voor staan, maar ook te weten waarop je toegeeft en elkaar de hand rijkt. Professionele identiteit is in deze ontwikkelingen de ruggengraat van de professional.”
In het collectieve maatwerkprogramma VakAdviseurs is een combinatie gemaakt van persoonlijke identiteit met de gezamenlijke ontwikkeling rondom de vraag: wanneer doen wij ons werk goed? Individueel kunnen deelnemers bijvoorbeeld een mini-stage lopen, een onderwerp uitdiepen, of experimenteren met ander gedrag. Gezamenlijk ontwikkelen deelnemers in dialoog een referentiekader als basis voor collectieve ontwikkelactiviteiten en reflectie.

Effectiever?

We vroegen deelnemers waarin dit programma verschilt van een persoonlijk ontwikkelplan. Ze gaven onder andere terug:
‘Dit leertraject is vrijwillig terwijl een persoonlijk ontwikkelplan eerder als een verplichting voelt’.
‘De aandacht voor mijn sterke kanten is heel fijn in plaats van nadruk op wat ik nog niet goed kan.’
‘Het is je eigen plan én je mag samen met anderen optrekken in je eigen tempo’.
‘Een traditioneel opleidingsplan is gericht op ontwikkeling van A naar B. Als je met een ontwikkelvraag en leeractiviteiten aan de slag gaat, kun je aansluiten bij wat je onverwacht tegenkomt. Het leven is immers niet altijd te plannen’.
‘Het levert me meer op omdat ik vanuit mijn focus op eigen ontwikkelpunten aan de slag ben en keuzes maak. Dit is voor mij effectiever dan een vaststaand aanbod volgen.’

Aandachtspunten uit de pilot

Een pilot is werk in uitvoering en de aanpak is ook continu aan aanpassing onderhevig. Wat leren we als begeleiders van dit maatwerkprogramma?

– Een aantal medewerkers uit de organisatie waar de pilot plaatsvond, vond ‘deze manier van leren’ niet bij zichzelf passen. Hoe kunnen we nog meer aansluiten bij de persoonlijke leerstijlen om werkenden met deze waarderende aanpak te stimuleren eigen regie te pakken?

– De stap maken van ontwikkelvraag naar het inrichten van het eigen ontwikkelproces en vormgeven van activiteiten is voor de één makkelijker dan voor de ander. Leidinggevenden en collega’s kunnen hier een ondersteunende rol in vervullen.

– Leidinggevenden hebben soms een ander beeld bij de voorgestelde ontwikkeling van een medewerker dan medewerkers zelf. We zagen dat terug in de volgende reflectie: ‘Ik merkte dat ik niet goed aan de slag kon met mijn ontwikkelvraag. Ik denk dat dat komt omdat het eigenlijk meer de wens van mijn leidinggevende was, dan mijn eigen vraag. Vandaar dat ik mijn ontwikkelvraag ga aanpassen.’

Na anderhalf jaar ervaring te hebben opgedaan in deze pilot, gaf het hoofd HR aan dat hij het samen leren vanuit de focus op persoonlijke ontwikkelvragen als koepel voor alle ontwikkelactiviteiten vanuit HR wil gaan toepassen. Deze werkwijze staat vervolgens aan de basis van de gesprekscyclus, alle scholingsactiviteiten en leersettings zoals intervisie.

Meer weten over de aanpak, opbrengsten en begeleiding? Neem contact op via onderstaand contactformulier.

Samen verhalen maken

Is ons leven te complex geworden om te organiseren? Of proberen we veel te complexe zaken te vangen in een net van veronderstelde maakbaarheid? Het korte antwoord is dat complexe vraagstukken niet meer ‘op te lossen’ zijn, we moeten er mee leren omgaan. Het zijn grote vragen die Ben Kuiken – filosoof van huis uit – in zijn nieuwste boek Zinmakers stelt. Aanzet tot antwoorden vindt de lezer in verhalen. Waar Kuiken doorgaans ook scherpere meningen kan verkondigen, roept hij in dit boek op tot dialoog en samen verhalen maken.

De veranderlijkheid van de regel

In de Griekse oudheid was een regel een loden stok die metselaars op het eiland Lesbos gebruikten om ronde en onregelmatige vormen in een gebouw te meten en als basismaatstaf te herhalen. Aristoteles onderstreept hiermee het belang van billijkheid in de rechtspraak: ‘want waar de zaak zelf onbepaald is, daar is ook de maatstaf onbepaald. (…) Want deze maatstok wijzigt zich naar de vorm van de steen en is veranderlijk (…).’

Dit verhaal geeft inzicht in hoe regels of procedures ooit begonnen zijn: buigzaam en veranderlijk. In de huidige complexe samenleving zien we verstarring. Het gevaar bestaat dat regels een eigen leven gaan leiden, ook voor situaties waar de regel niet voor bedoeld was. Professionals moeten dus kunnen improviseren, net als de metselaars op Lesbos. En niet alleen de professionals, maar de hele zogenaamd maakbaar geachte maatschappij – dat zijn wij allen dus – moeten de loden stok van weleer weten te hanteren. De kern van het betoog van Kuiken is dat we het met elkaar gaan hebben over hoe we eigenlijk met elkaar willen samenleven.

Zinmaken

Wij bepalen in voortdurende interactie hoe we samenleven en hoe dat beter kan. Wij zijn de zinmakers. Deze titel intrigeert me. Het gaat niet om de bedoeling, een erg populaire term tegenwoordig. Het gaat niet om zingeven. Het gaat om zin en om maken. Juist weg van de maakbaarheid, naar ambachtelijk zin maken.

In het middenstuk van het boek maakt Kuiken de verbinding van zin maken met organiseren. ‘Eigenlijk zijn organisaties een soort ‘zinmaakclubs’. Iedere vorm van organisatie is het antwoord van coöperatieve wezens op de voortdurende verandering’. Op dit punt refereert Kuiken aan enkele theoretici: Karl Weick (sensemaking en organizing), Ralph Stacey (complex adaptieve systemen) en David Snowden (omgaan met complexiteit). Hij onderzoekt wat mensen anders maakt dan alle andere dieren. Waarin verschilt de complexiteit van menselijke samenwerkingsverbanden met natuurlijke organisaties zoals kuddes of zwermen?

Complexiteit

In deze tijd is het essentieel om te begrijpen hoe complexiteit werkt. Kuiken neemt daarin duidelijk stelling: ‘Zolang managers en bestuurders nog de illusie hebben dat ze controle hebben over wat er gebeurt in organisaties en in de samenleving, zullen ze plannen blijven maken en blijven sturen. Ook zij merken natuurlijk wel dat dit niet werkt, maar denken dat dit komt omdat professionals hun plannen niet goed hebben begrepen of uitgevoerd.’

In het laatste deel roept hij op tot het doorbreken van de vicieuze cirkel van maakbaarheid. Stop met het maken van plannen voor complexe vraagstukken. Ga experimenteren. Ontwikkel gezamenlijk de praktische wijsheid die nodig is om de regels te buigen zoals de loden stok. Dat vraagt ook om moreel besef en een kompas. Deze ijkpunten creëren we continu als we in gesprek zijn.

Oproep

Voor wie een klassiek managementboek wenst met lijstjes, voorbeeldaanpakken en ‘goede voorbeelden’, eindigt dit boek heel onbevredigend: dit boek bevat geen illusie van maakbaarheid.
De oproep tot experimenteren in plaats van plannen maken, tot dialoog aangaan en zin maken is niet nieuw. Kuiken gooit een bescheiden steen in de vijver om de maakbaarheidsgedachte te gaan doorbreken. Juist vanwege het ontbreken van grootse pretenties, eindig ik na het lezen in een klein zelfonderzoek. Durf ik eigenlijk het niet-weten toe te laten? En in hoeverre bewandel ik de gulden middenweg om tot praktische wijsheid te komen? Waar sta ik in de spagaat – die ik overal om me heen herken – tussen zelforganisatie en sturing?
En daar start het samen verhalen maken. Ik ga graag in dialoog om in onze complexe samenleving steeds nieuwe verhalen te maken, zonder dé oplossing na te streven. Wie maakt mee?

Ruimte creëren vraagt moed

Een wit boek met drie blauwe cirkels die in elkaar grijpen. De kaft toont dat Frank Weijers in zijn boek ‘Ruimte’ ook de begrenzing onderzoekt. Ruimte creëren in leven, werk en teams is doen wat de kern van de drie cirkels vormt: daar waar richten, verrichten en inrichten samenvallen. De oproep ‘stop met onzin, doe wat de bedoeling is’ geeft duidelijk aan wat Weijers met dit praktische handboek beoogt. Het klinkt simpel maar is het niet. Moed is nodig. En ook dat is wellicht nog niet genoeg.
Een recensie.

Ruimte

Het woord ruimte maakt me altijd nieuwsgierig. Op welke manier heeft Frank Weijers in zijn boek ‘Ruimte’ dit ongrijpbare thema weergegeven? Hij toont zich meester in de begrenzing. In een helder geformuleerd boek met een krachtige schematische kern zet hij lezers aan om ruimte te creëren om te doen wat de bedoeling is. Welke eerste stap kun je als individu, organisatie en team zetten om ruimte te creëren in werk en leven?

Het boek raakte bij mij een snaar: vaak genoeg heb ik me afgevraagd of ik de autonomie en de ruimte ervaar om mijn werk goed te doen zoals ik als professional voor ogen heb? Onlangs heb ik mijn werk anders ingericht zodat ik meer kan werken volgens mijn eigen bedoeling (richting) op een manier die bij me past. Tegelijkertijd hoor ik om me heen dat veel professionals vragen om professionele ruimte, of dat werkgevers hun medewerkers meer ‘ruimte willen geven’ om eigenaarschap te ervaren in hun werk. Het blijft vaak bij deze ongrijpbare termen.
In zijn boek zet Weijers aan tot actie met een praktische en direct toepasbare aanpak. Eerst licht de auteur drie kernbegrippen toe: richten, verrichten en inrichten. Ofwel: hoe kunnen professionals hun werk verrichten conform hun richting waarbij de inrichting dat optimaal mogelijk maakt? In opeenvolgende hoofdstukken krijgen deze begrippen invulling in het persoonlijke werk en leven; in organisaties en in teams.

Vanwege de herhaling van termen die inherent is aan de structuur van het boek, verliest het verhaal vaart in de hoofdstukken over organisatie en teams. De verdieping over professionele ruimte en professioneel gedrag in teams is zeker relevant en lezenswaardig, maar zette mij minder in de actiestand. De cirkel zou weer helemaal rond zijn als aan het eind ook de rol van het individu in teams en organisaties weer teruggepakt zou worden.

Moed

De oproep ‘stop met onzin, doe wat de bedoeling is’ vraagt om moed om ook daadwerkelijk te stoppen met wat niet bijdraagt. Daar plaats ik een kanttekening bij. Hoewel de auteur aangeeft dat het moeilijk is om hardnekkige patronen te doorbreken en vraagt om moed te hebben om dat toch te doen, blijft het wel bij deze oproep. Is dat voldoende om lezers moedig uit hun stoel te krijgen?
Als het zo simpel was om ergens mee te stoppen, vraag ik me altijd af waarom het nog niet is gebeurd. Wat maakt dat het zo moeilijk is te stoppen met wat men in een team of organisatie contraproductief vindt? Welke krachten maken dat mensen in organisaties blijven doen wat ze doen ook al draagt het niet bij aan de bedoeling? Waar is het gedrag goed voor? Als je stopt met iets, wat gaat er dan verloren? Met dit type vragen kom je in de wereld van veranderkunde, systeemdynamiek en groepsdynamica. En dat zijn weer hele nieuwe boeken. Weijers heeft zich in dit compacte boek dus – terecht – begrensd en blijft bij de eerste stap om inzichtelijk te maken wat bijdraagt aan de bedoeling of niet. Voor leidinggevenden en medewerkers geeft Weijers aan het eind enkele tips voor vervolg.

De kern van dit boek is de concretisering van de vage notie ruimte creëren in een concreet toepasbare werkwijze. Dat zal ik zeker toepassen om overzicht en inzicht te krijgen voor mezelf of in organisaties die hiermee worstelen. De volgende stappen worden daarmee niet minder uitdagend maar wel begrensder en concreter.

De lege stoel – Mét mensen praten, niet óver

De setting is een vissenkom. Niet letterlijk, maar in figuurlijke zin zitten een aantal mensen in het midden (in de vissenkom), de rest van de groep zit in een cirkel eromheen. Er heeft net een open space plaatsgevonden. Een twintigtal schoolleiders heeft in kleine groepjes gepraat over vraagstukken die hen aan het hart gaan. Van passend onderwijs, tot aandacht voor de persoonlijke leerlijn van ieder kind of de eigen rol in de ontwikkeling van hun team. Coaches lopen rond en laten de gesprekken op zich inwerken. In de vissenkom roddelen zij over wat hen opviel, welke patronen zij ontwaren in de gesprekken en wat aandacht behoeft. In de vissenkom is ook een lege stoel neergezet.

Aan de ene kant is de roddelmethode heel fijn om van anderen te horen wat zij vinden of wat hen opviel. Toch is het ook frustrerend als je niet mee mag praten als het over jou gaat, en over datgene wat jou aan het hart gaat. Vandaar de lege stoel: de mensen buiten de vissenkom mochten inbreken om een nieuw standpunt in te brengen, een reactie te geven op wat er werd besproken of een vraag te stellen.

Het effect is: opluchting, erkenning, gezien worden, betrokken kunnen zijn.
Het maakte voor mij opnieuw helder dat er zo ontzettend veel óver mensen wordt gesproken, in plaats van mét hen. Hoeveel beleidsmakers zitten in de figuurlijke vissenkom en maken beleid dat impact heeft op het werk van professionals? Hoeveel mensen zitten zelf in hun eigen bubbel en praten over anderen? In de maatschappij zien we voorbeelden waarin oordelen over anderen heel makkelijk gegeven worden, zoals in de politiek, of op sociale media.

Lege stoel
Ik daag iedereen – ook mezelf – uit om in elke situatie waarin je over iemand of een groep mensen praat, letterlijk een lege stoel neer te zetten. Besef dat je het over anderen hebt en ga eens op de stoel van de ander zitten. Wat zou de gespreksgenoot van je mening of ideeën vinden?
Laat in het volgende stadium iemand in de lege stoel plaatsnemen. Een mooi voorbeeld zijn de leraar-ambtenaren die zowel voor de klas staan als bij het ministerie van OCW mede beleid maken.
‘We kunnen toch niet iedereen laten meepraten?’ Deze opmerking hoor ik vaker. Het is natuurlijk een hele uitdaging om iedereen die betrokken is bij het vraagstuk op hetzelfde moment in een ruimte te krijgen om mee te laten praten, maar het kan heel goed. Daarvoor zijn werkvormen zoals large scale interventions waarbij op een gestructureerde manier alle betrokkenen tegelijkertijd meepraten over datgene wat hun werk of hun leven raakt. Bekende vormen zijn open space, world café of the whole system in the room. Het levert in mijn ervaring meer gedragen verandertrajecten op waar met alle betrokkenen samen de volgende stap wordt gezet zodat iedereen de kans heeft mee te lopen in de gewenste richting.

Serie De lege stoel
Kijken naar wat er is, én naar wat er niet is in een organisatie. Dat fascineert me. Telkens weer kwam het beeld van een lege stoel in mijn hoofd op. De stoel staat symbool voor mensen, voor plekken, voor (blijven) zitten of opgestaan, voor zichtbaar of onzichtbaar zijn, en ga zo maar door. In een serie blogs verken ik de metafoor van de lege stoel vanuit verschillende veranderkundige theorieën en brillen. Dit blog is de eerste in de serie. De andere werktitels zijn:
–        Ja zeggen, nee doen
–        De plek van de lege stoel
–        De lege zelfsturende stoel

Wil je meer weten over de inzichten of interventiemogelijkheden? Neem gerust contact op.

Categorie: Opinie