Samen voor je eigen ontwikkelvraag

Niet alleen op scholen is de wens te horen voor meer maatwerk en persoonlijke leerlijnen. Ook in organisaties kan het leren en ontwikkelen veel meer gericht worden op persoonlijke ontwikkelvragen, maar wél in een gezamenlijke setting. Samen voor je eigen ontwikkelvraag. In een pilot bij een kenniscentrum is voor adviseurs het collectieve maatwerkprogramma VakAdviseurs uitgevoerd. Hoe werkt het en wat zijn de ervaringen?

Jouw persoonlijke ontwikkelvraag

Je eigen ontwikkeltraject vormgeven en tegelijk samen optrekken met collega’s. In het collectieve maatwerkprogramma beslissen deelnemers vrijwillig of ze meedoen. Centraal staat vervolgens de eigen regie én verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling. Deelnemers formuleren hun persoonlijke leervraag binnen een gemeenschappelijk kader. Het leerprogramma is verbonden aan de dagelijkse praktijk, directe toepassing in het dagelijks werk is een van de uitgangspunten. Het programma is daarom effectief qua inzet van tijd en geld. Het belangrijkste is dat het verder ontwikkelen met vakgenoten een gezamenlijk proces is en dat iedereen toewerkt naar een persoonlijke leeropbrengst.

Blanco vel

Stel je een blanco vel voor waarboven je hard zit te bedenken wat je wilt ontwikkelen. Dat is lastig. De start vindt daarom plaats in een creatieve sessie met collega-deelnemers om stap voor stap volgens de methodiek van Waarderend Onderzoeken naar de ontwikkelvraag toe te werken. De anderen denken mee, geven feedback en stellen vragen. Met elkaars hulp formuleren de deelnemers vervolgens concrete leeractiviteiten die bij hun ontwikkelvraag passen.

Goed vakwerk

Wat is leren eigenlijk en hoe doen we dat het beste? En hoe zorgen we dat we als professional ons vak goed (blijven) uitoefenen? Hoogleraar Manon Ruijters heeft onderzoek gedaan naar individueel leren (zoals leerstijlen en leervoorkeuren) en naar collectief leren in organisaties. “Voor organisaties is het zaak dat hun medewerkers meebewegen en zich aanpassen aan veranderingen in en buiten de organisatie. Professionals maken onderdeel uit van allerlei gremia, werken aan allerlei vraagstukken, in allerlei verschillende contexten en groepen. Voor professionals is het juist dan belangrijk zichzelf te kennen, te weten waar ze voor staan, maar ook te weten waarop je toegeeft en elkaar de hand rijkt. Professionele identiteit is in deze ontwikkelingen de ruggengraat van de professional.”
In het collectieve maatwerkprogramma VakAdviseurs is een combinatie gemaakt van persoonlijke identiteit met de gezamenlijke ontwikkeling rondom de vraag: wanneer doen wij ons werk goed? Individueel kunnen deelnemers bijvoorbeeld een mini-stage lopen, een onderwerp uitdiepen, of experimenteren met ander gedrag. Gezamenlijk ontwikkelen deelnemers in dialoog een referentiekader als basis voor collectieve ontwikkelactiviteiten en reflectie.

Effectiever?

We vroegen deelnemers waarin dit programma verschilt van een persoonlijk ontwikkelplan. Ze gaven onder andere terug:
‘Dit leertraject is vrijwillig terwijl een persoonlijk ontwikkelplan eerder als een verplichting voelt’.
‘De aandacht voor mijn sterke kanten is heel fijn in plaats van nadruk op wat ik nog niet goed kan.’
‘Het is je eigen plan én je mag samen met anderen optrekken in je eigen tempo’.
‘Een traditioneel opleidingsplan is gericht op ontwikkeling van A naar B. Als je met een ontwikkelvraag en leeractiviteiten aan de slag gaat, kun je aansluiten bij wat je onverwacht tegenkomt. Het leven is immers niet altijd te plannen’.
‘Het levert me meer op omdat ik vanuit mijn focus op eigen ontwikkelpunten aan de slag ben en keuzes maak. Dit is voor mij effectiever dan een vaststaand aanbod volgen.’

Aandachtspunten uit de pilot

Een pilot is werk in uitvoering en de aanpak is ook continu aan aanpassing onderhevig. Wat leren we als begeleiders van dit maatwerkprogramma?

– Een aantal medewerkers uit de organisatie waar de pilot plaatsvond, vond ‘deze manier van leren’ niet bij zichzelf passen. Hoe kunnen we nog meer aansluiten bij de persoonlijke leerstijlen om werkenden met deze waarderende aanpak te stimuleren eigen regie te pakken?

– De stap maken van ontwikkelvraag naar het inrichten van het eigen ontwikkelproces en vormgeven van activiteiten is voor de één makkelijker dan voor de ander. Leidinggevenden en collega’s kunnen hier een ondersteunende rol in vervullen.

– Leidinggevenden hebben soms een ander beeld bij de voorgestelde ontwikkeling van een medewerker dan medewerkers zelf. We zagen dat terug in de volgende reflectie: ‘Ik merkte dat ik niet goed aan de slag kon met mijn ontwikkelvraag. Ik denk dat dat komt omdat het eigenlijk meer de wens van mijn leidinggevende was, dan mijn eigen vraag. Vandaar dat ik mijn ontwikkelvraag ga aanpassen.’

Na anderhalf jaar ervaring te hebben opgedaan in deze pilot, gaf het hoofd HR aan dat hij het samen leren vanuit de focus op persoonlijke ontwikkelvragen als koepel voor alle ontwikkelactiviteiten vanuit HR wil gaan toepassen. Deze werkwijze staat vervolgens aan de basis van de gesprekscyclus, alle scholingsactiviteiten en leersettings zoals intervisie.

Meer weten over de aanpak, opbrengsten en begeleiding? Neem contact op via onderstaand contactformulier.

Ludieke revoluties: iedereen kan het verschil maken

Om een revolutie te bewerkstelligen heb je macht en massa nodig. Grote daden om sterke regimes of machtsblokken omver te werpen. Toch?
Ik las onlangs het aanstekelijke boekje ‘Blueprint for Revolution’ van de Servische geweldloze activist Srdja Popovic (met dank aan @rikseveke). De ervaringen van de revolutie in Servië dienden als voorbeeld voor omwentelingen in Egypte, de Maladiven en Oekraïne. Hoe ging dat in zijn werk? En welke lessen leerde Srdja Popovic zijn makkers wereldwijd?

Community

De belangrijkste lessen die Popovic en consorten aan hun geweldloze strijdmakkers leren zijn: droom groot, begin klein. Humor en ludieke acties werken om mensen te verleiden en om de gunfactor te krijgen. Het belangrijkste voor activisten om zich te realiseren is dat je het niet alleen kunt, het gaat altijd om de gemeenschap (‘community’). Het gaat altijd om mensen. Hoe kun je een zo groot mogelijke groep mensen meenemen om het hogere doel te bereiken, zodanig dat iedereen zich mede-eigenaar van de overwinning voelt?

Pilaren van macht

Sterke dictatoriale regimes of machtsblokken (ook in organisaties) steunen op enkele pilaren die hen de macht verschaffen. In hun aanpak zoeken de Servische activisten naar de fundamenten van de macht. Kun je met omdenken, humor en kleine ludieke acties scheurtjes maken in die pilaren? Kijk waar je kunt starten om kleine overwinningen te behalen, om vertrouwen te winnen en mensen te mobiliseren. Laat zien dat kleine veranderingen mogelijk zijn die er voor ieder individu toe doen.

Not invented here-syndroom

Elke situatie is uniek, elk land of organisatie kent andere fundamenten waar de macht op is gebaseerd. Elke gewenste omwenteling vraagt om een andere aanpak. Het start met kijken, kijken en luisteren. Wat willen mensen diep in hun hart? Waar ligt de sleutel? Egyptenaren keken meewarig toen de Serviërs vertelden hoe zij hun revolutie vormgaven. ‘Dat werkt bij ons echt niet.’ Zeker waar, de Servische oplossing zal niet werken in Egypte of elders. Kijk dus als initiatiefnemer met een open blik naar wat mensen drijft en waar in het klein verschil gemaakt kan worden. Dat zijn niet de grootse doelen als democratie, vrijheid van meningsuiting of het omver werpen van een dictator. Je kunt mensen activeren met doelen dichter bij huis. ‘Dat mijn kinderen in vrijheid opgroeien’. ‘Dat ik veilig over straat kan’. ‘Dat er werk en voedsel is’.

In Servië was angst voor het regime een belangrijke pilaar voor de macht. De activisten lieten vervolgens zien dat ze niet bang waren om opgepakt te worden, maakten juist een heldendaad van een arrestatie, deelden alle informatie die ze hadden over wat hun makkers konden verwachten in de gevangenis. Langzaam brokkelde de angst voor het regime af en kwamen er scheurtjes in de overheersing van de politiemacht.

In het India onder Brits bewind was een machtspilaar het zoutmonopolie. Gandhi organiseerde de beroemd geworden ‘Salt March’, die de basis legde voor vrije handel in zout én het geweldloze verzet tegen de Britse overheersing, uiteindelijk na jaren uitmondend in een vrij India.

Iedereen kan het verschil maken

De omwenteling komt als jong en oud, sterk en slim, gewone mensen zoals jij en ik kunnen inzien dat we zelf het verschil kunnen maken. Zoals Popovic mooi zegt: “All ideas are useless without a mind determined to make a difference and a heart that believes that making a difference is possible.” In organisaties kom ik vaak mensen tegen die oplossingen voor vraagstukken bij anderen zoeken (het ministerie moet iets anders doen, de inspectie heeft teveel regels, van iemand anders moet ik iets doen, de organisatie houdt het tegen, er is geen tijd in het rooster, etc.). Zelf ben ik voorstander van sociale innovatie. Waar ik naar op zoek ben zijn de kleine haakjes waar mensen zelf invloed op hebben, eerste stappen kunnen zetten, zelf ‘in charge’ kunnen zijn. Waar kun je de pilaren van de macht stap voor stap ombuigen? Wat kunnen mensen doen om te geloven in hun eigen kracht en regie te nemen? Gewenste veranderingen worden realiteit door de energie en inzet van zoveel mogelijk mensen zoals jij en ik. Mensen met een ‘mind determined to make a difference and a heart that believes that making a difference is possible’. Ik ben benieuwd tot welke grootse daden deze mindset kan leiden.

Foto: uit boek Blueprint for Revolution

Adviseurs: vind je vak opnieuw uit!

Stel, je wilt een nieuw hotel (of bedrijf, of zorginstelling) beginnen. Maak eerst eens een lijst met wat je allemaal haat van hotels. En bouw dan een geheel nieuwe organisatie op zoals je het zelf graag wilt ervaren. Luister vooral niet naar alle adviezen hoe je van een bepaald model of structuur uit moet gaan, maar neem jezelf als referentiekader. Dat deed Ricardo Semler[i] – de eigenaar van het Braziliaanse bedrijf Semco – met zijn vrouw. Hij roept adviseurs tijdens de International CMC conference op zichzelf ook radicaal opnieuw uit te vinden.

Semler: “Luister vooral niet teveel naar klanten die meer van hetzelfde vragen”

Vanuit frustratie naar nieuw hotelconcept

Een totaal nieuw concept voor een hotel is het resultaat. Vanaf het eerste contact tot uitchecken heb je hetzelfde team mensen om je heen. Een team van 7 mensen doet alles wat je nodig hebt: reserveren, kamer schoonmaken, bagage brengen en kleren uithangen, tafel dekken, serveren en beantwoorden van al je andere vragen. Ze verdelen ook de taken voor management en onderhoud. Je hoeft geen fooi te geven, want de eigenaren willen dat de hotelmedewerkers jou als klant willen helpen in plaats van extra geld verdienen.

Hoe vind je die duizendpoten? Gewoon, een open oproep in het dorp uitzetten waar het hotel staat. In een serie speeddates met kiezen potentiële klanten personeel uit door wie ze geholpen zouden willen worden, in plaats van dat het hotelmanagement in de weer gaat met functieprofielen en opleidingseisen. En hoe goedkoop kun je het maken: in plaats van een geschat aantal van 118 mensen, werken er nu 39 mensen die al het werk doen.

Nieuw concept voor adviseurs?

Zo simpel als dit klinkt, zo overtuigend brengt Semler zijn visie op de nieuwe wereld tijdens het internationale congres voor management consultants. Traditionele organisaties lopen op hun einde, over 10 tot 20 jaar zijn de meeste bedrijven die we nu kennen er niet meer. In één adem maakt Semler korte metten met adviseurs die allemaal vanuit dezelfde (traditionele) bedrijfskundige modellen en visies dezelfde rapporten en adviezen geven. Bedrijven denken dat de wereld maakbaar is volgens bedachte structuren en aanpakken, zonder hun eigen identiteit zelf te vormen vanuit de kracht van hun medewerkers. De verantwoordelijkheid legt Semler in zijn bedrijf volledig bij zijn medewerkers. Zodra een team groter wordt dan 10-15 mensen splitst het zich op. De menselijke maat is essentieel in de zogenaamde cellenstructuur. Het gedachtengoed van Semler ligt dicht aan tegen dat van sociaal innovatieve bedrijven of voorbeelden vanuit de beweging nieuw organiseren. Waarom werken nog te weinig adviseurs volgens deze inzichten? Semler: “Omdat ze teveel naar klanten luisteren. Ze blijven hangen in dezelfde aanpakken: uurtje factuurtje, plan van aanpak – uitvoering – evaluatie, bescherm je kennis en expertise want dat is wat je verkoopt, verpakt in uren.” Kan dat ook anders, vraagt Semler zich hardop af.

Nieuwe waarden

Uitgedaagd door Semler vraag ik eens rond wat managers of opdrachtgevers waarderen in een externe adviseur. Een aantal citaten die mij aanspreken noem ik hier:

‘Ik wil serieus genomen worden in wat ik al weet. Wij hebben al nagedacht over het vraagstuk en verschillende mogelijkheden bedacht. Ik heb geen behoefte aan een generieke oplossing.’
‘Het is de aanpak die ik van iemand vertrouw, want ik wil geen standaardoplossing. Vaak krijg ik een adviseur via via aangeraden.’
‘Laat zien en deel wat je doet. Ondertitel je aanpak zodat we er in de organisatie van kunnen leren.’
‘Van een korte krachtige sessie met mensen die vanuit verschillende, frisse invalshoeken naar onze organisatie kijken, leer ik meer dan van intervisie met collega’s.’
‘Van een adviseur verwacht ik dat die me scherp houdt en spiegelt. Doe ik wat ik zeg te doen? Hoe werken mijn taal, houding, manier van samenwerken en stijl van leidinggeven mee (of tegen) om het beoogde doel te bereiken?’
‘Een adviseur kan me helpen om gezamenlijkheid in denken te creëren in een groep, met respect voor alle verschillende individuen en denkwijzen.

Semler roept adviseurs op om zichzelf opnieuw uit te vinden. Wat mij betreft ligt de nieuwe weg in het verlengde van bovenstaande uitspraken. Adviseurs vertellen de klant niet welke kant hij op moet omdat onderzoek x of model y dat aangeeft. Adviseurs kijken en luisteren goed, staan naast de opdrachtgever maar onderzoeken ook kritisch de omgeving waarin de opdrachtgever zich beweegt. Ze spiegelen, geven zetjes in de goede richting, doen waar ze in geloven (niet per sé wat de opdrachtgever vraagt), laten hun intuïtie spreken en onderzoeken samen wat het vraagstuk verder helpt. Hopelijk groeit de groep adviseurs die deze weg is ingeslagen. En hopelijk creëren opdrachtgevers de ruimte om samen op weg te gaan en stap voor stap te zien wat het oplevert, zonder vooraf dichtgetimmerde plannen van aanpak met dito resultaten te verwachten waarvan iedereen weet dat de realiteit ze inhaalt.

De gedroomde wereld die Semler met groot gemak schetst, lonkt aan de horizon maar is nog niet dichtbij genoeg wat mij betreft.

[i] Semler heeft zijn naam gevestigd met de radicale omslag in het bedrijf dat hij van zijn vader erfde. Sindsdien gaat het zijn bedrijf voor de wind en is Semler bekend als radicaal vernieuwer om zijn ‘Semco-stijl’.

Suddertijd voor vernieuwing

Waarom moeten professionals eigenlijk vernieuwen? In de publieke sector speelt veel: grote thema’s zoals kanteling van sturing en zoeken naar eigentijdse alternatieven voor bureaucratie en hiërarchische aansturing. Dit zijn zulke massale ontwikkelingen die ingrijpen op veel niveaus, de vraag is hoe je die veranderingen slim gaat organiseren. Ik pleit voor het uitproberen in het klein, bijvoorbeeld in Doetanks zoals we die in de beweging Slimmernetwerk kenden. Ga alsjeblieft niet gelijk een goedgelukte test ‘uitrollen’ in de hele sector, maar sudder nog door op verschillende niveaus en in verschillende contexten.

Lees het artikel dat verscheen in Slimmernetwerkmagazine.

Dromen van een duurzaam Utrecht

Vol enthousiasme en, eerlijk is eerlijk, zonder al teveel voorkennis, startte ik afgelopen zaterdag 14 maart 2015 aan de serie stadsgesprekken over energie in het Stadskantoor van Utrecht. De eerste vraag die één van de mededeelnemers stelde, sloeg de spijker gelijk op zijn kop: “Is dit gloednieuwe Stadskantoor volledig klimaatneutraal?” De precieze details kon wethouder Lot van Hooijdonk niet geven, maar al het glas is goed geïsoleerd, er zijn zonnecellen op de ramen aan het binnenplein bevestigd en er is warmte/koudeopslag in de grond.

Schepje erbovenop

De gesprekken tijdens de dag met totaal onbekende en tegelijkertijd al snel vertrouwde gesprekspartners ademden ook die sfeer: wat doe je zelf al? En is dat genoeg? Kan er een schepje bovenop? Ja, hier staan zeker 200 extra klimaatambassadeurs die hun bijdrage willen leveren aan de groene (grasdaken) en blauwe (zonnepanelen) toekomst van de stad. De diversiteit in mijn groepje was groot: van een metselaar, een duurzaamheidsexpert bij een woningbouwcorporatie, een documentairemaker, een student die nog thuis woonde tot iemand die bij een energieleverancier werkt. De verschillende beelden en verrassende invalshoeken die vanuit die variëteit bij elkaar komen, vond ik het leukste aan de dag. Het resulteerde in een opbrengst van ruim 500 ideeën via een online discussie en een hele reeks flaps.

Groot denken

De vervolgvraag is natuurlijk: gaan we ook echt tot een houdbaar en solide plan komen met onze dromen? Ik hield er een dubbel gevoel aan over. Enerzijds begint bewustzijn over energiegebruik – en steeds meer eigen energieopwekking – bij het gedrag van individuen, bij kinderen die leren hoe ze met energie moeten omgaan en bij je eigen verantwoordelijkheid nemen als inwoners in de stad. Zonder alle afzonderlijke delen kan er nooit een groter en beter geheel komen.
Anderzijds is dat niet genoeg. In een stad als Utrecht heb je kantoren, scholen, fabrieken en andere grootverbruikers. Dan red je het niet met een paar zonnepanelen op the Wall langs de A12, of waterkracht benutten in de sluizen van de kanalen. Dan moet je groot denken om de benodigde investeringen te laten renderen.

Dát is de opgave van de volgende zaterdag. Adviesbureau Ecofys komt dan met enkele scenario’s op basis van alle ideeën, met doorberekeningen en samengestelde pakketten om energie te besparen en energie op te wekken. Ten slotte ligt de ambitie op tafel om de stad klimaatneutraal te laten zijn in 2030. Of leggen we de lat nog een stuk hoger, om al onze dromen voor een schone, groene en duurzame stad te verwezenlijken?

Lees ook de sfeerimpressie van energiejournalist Rolf de Vos.

Auteur: Kaz van Kooten