Ludieke revoluties: iedereen kan het verschil maken

Om een revolutie te bewerkstelligen heb je macht en massa nodig. Grote daden om sterke regimes of machtsblokken omver te werpen. Toch?
Ik las onlangs het aanstekelijke boekje ‘Blueprint for Revolution’ van de Servische geweldloze activist Srdja Popovic (met dank aan @rikseveke). De ervaringen van de revolutie in Servië dienden als voorbeeld voor omwentelingen in Egypte, de Maladiven en Oekraïne. Hoe ging dat in zijn werk? En welke lessen leerde Srdja Popovic zijn makkers wereldwijd?

Community

De belangrijkste lessen die Popovic en consorten aan hun geweldloze strijdmakkers leren zijn: droom groot, begin klein. Humor en ludieke acties werken om mensen te verleiden en om de gunfactor te krijgen. Het belangrijkste voor activisten om zich te realiseren is dat je het niet alleen kunt, het gaat altijd om de gemeenschap (‘community’). Het gaat altijd om mensen. Hoe kun je een zo groot mogelijke groep mensen meenemen om het hogere doel te bereiken, zodanig dat iedereen zich mede-eigenaar van de overwinning voelt?

Pilaren van macht

Sterke dictatoriale regimes of machtsblokken (ook in organisaties) steunen op enkele pilaren die hen de macht verschaffen. In hun aanpak zoeken de Servische activisten naar de fundamenten van de macht. Kun je met omdenken, humor en kleine ludieke acties scheurtjes maken in die pilaren? Kijk waar je kunt starten om kleine overwinningen te behalen, om vertrouwen te winnen en mensen te mobiliseren. Laat zien dat kleine veranderingen mogelijk zijn die er voor ieder individu toe doen.

Not invented here-syndroom

Elke situatie is uniek, elk land of organisatie kent andere fundamenten waar de macht op is gebaseerd. Elke gewenste omwenteling vraagt om een andere aanpak. Het start met kijken, kijken en luisteren. Wat willen mensen diep in hun hart? Waar ligt de sleutel? Egyptenaren keken meewarig toen de Serviërs vertelden hoe zij hun revolutie vormgaven. ‘Dat werkt bij ons echt niet.’ Zeker waar, de Servische oplossing zal niet werken in Egypte of elders. Kijk dus als initiatiefnemer met een open blik naar wat mensen drijft en waar in het klein verschil gemaakt kan worden. Dat zijn niet de grootse doelen als democratie, vrijheid van meningsuiting of het omver werpen van een dictator. Je kunt mensen activeren met doelen dichter bij huis. ‘Dat mijn kinderen in vrijheid opgroeien’. ‘Dat ik veilig over straat kan’. ‘Dat er werk en voedsel is’.

In Servië was angst voor het regime een belangrijke pilaar voor de macht. De activisten lieten vervolgens zien dat ze niet bang waren om opgepakt te worden, maakten juist een heldendaad van een arrestatie, deelden alle informatie die ze hadden over wat hun makkers konden verwachten in de gevangenis. Langzaam brokkelde de angst voor het regime af en kwamen er scheurtjes in de overheersing van de politiemacht.

In het India onder Brits bewind was een machtspilaar het zoutmonopolie. Gandhi organiseerde de beroemd geworden ‘Salt March’, die de basis legde voor vrije handel in zout én het geweldloze verzet tegen de Britse overheersing, uiteindelijk na jaren uitmondend in een vrij India.

Iedereen kan het verschil maken

De omwenteling komt als jong en oud, sterk en slim, gewone mensen zoals jij en ik kunnen inzien dat we zelf het verschil kunnen maken. Zoals Popovic mooi zegt: “All ideas are useless without a mind determined to make a difference and a heart that believes that making a difference is possible.” In organisaties kom ik vaak mensen tegen die oplossingen voor vraagstukken bij anderen zoeken (het ministerie moet iets anders doen, de inspectie heeft teveel regels, van iemand anders moet ik iets doen, de organisatie houdt het tegen, er is geen tijd in het rooster, etc.). Zelf ben ik voorstander van sociale innovatie. Waar ik naar op zoek ben zijn de kleine haakjes waar mensen zelf invloed op hebben, eerste stappen kunnen zetten, zelf ‘in charge’ kunnen zijn. Waar kun je de pilaren van de macht stap voor stap ombuigen? Wat kunnen mensen doen om te geloven in hun eigen kracht en regie te nemen? Gewenste veranderingen worden realiteit door de energie en inzet van zoveel mogelijk mensen zoals jij en ik. Mensen met een ‘mind determined to make a difference and a heart that believes that making a difference is possible’. Ik ben benieuwd tot welke grootse daden deze mindset kan leiden.

Foto: uit boek Blueprint for Revolution

Adviseurs: vind je vak opnieuw uit!

Stel, je wilt een nieuw hotel (of bedrijf, of zorginstelling) beginnen. Maak eerst eens een lijst met wat je allemaal haat van hotels. En bouw dan een geheel nieuwe organisatie op zoals je het zelf graag wilt ervaren. Luister vooral niet naar alle adviezen hoe je van een bepaald model of structuur uit moet gaan, maar neem jezelf als referentiekader. Dat deed Ricardo Semler[i] – de eigenaar van het Braziliaanse bedrijf Semco – met zijn vrouw. Hij roept adviseurs tijdens de International CMC conference op zichzelf ook radicaal opnieuw uit te vinden.

Semler: “Luister vooral niet teveel naar klanten die meer van hetzelfde vragen”

Vanuit frustratie naar nieuw hotelconcept

Een totaal nieuw concept voor een hotel is het resultaat. Vanaf het eerste contact tot uitchecken heb je hetzelfde team mensen om je heen. Een team van 7 mensen doet alles wat je nodig hebt: reserveren, kamer schoonmaken, bagage brengen en kleren uithangen, tafel dekken, serveren en beantwoorden van al je andere vragen. Ze verdelen ook de taken voor management en onderhoud. Je hoeft geen fooi te geven, want de eigenaren willen dat de hotelmedewerkers jou als klant willen helpen in plaats van extra geld verdienen.

Hoe vind je die duizendpoten? Gewoon, een open oproep in het dorp uitzetten waar het hotel staat. In een serie speeddates met kiezen potentiële klanten personeel uit door wie ze geholpen zouden willen worden, in plaats van dat het hotelmanagement in de weer gaat met functieprofielen en opleidingseisen. En hoe goedkoop kun je het maken: in plaats van een geschat aantal van 118 mensen, werken er nu 39 mensen die al het werk doen.

Nieuw concept voor adviseurs?

Zo simpel als dit klinkt, zo overtuigend brengt Semler zijn visie op de nieuwe wereld tijdens het internationale congres voor management consultants. Traditionele organisaties lopen op hun einde, over 10 tot 20 jaar zijn de meeste bedrijven die we nu kennen er niet meer. In één adem maakt Semler korte metten met adviseurs die allemaal vanuit dezelfde (traditionele) bedrijfskundige modellen en visies dezelfde rapporten en adviezen geven. Bedrijven denken dat de wereld maakbaar is volgens bedachte structuren en aanpakken, zonder hun eigen identiteit zelf te vormen vanuit de kracht van hun medewerkers. De verantwoordelijkheid legt Semler in zijn bedrijf volledig bij zijn medewerkers. Zodra een team groter wordt dan 10-15 mensen splitst het zich op. De menselijke maat is essentieel in de zogenaamde cellenstructuur. Het gedachtengoed van Semler ligt dicht aan tegen dat van sociaal innovatieve bedrijven of voorbeelden vanuit de beweging nieuw organiseren. Waarom werken nog te weinig adviseurs volgens deze inzichten? Semler: “Omdat ze teveel naar klanten luisteren. Ze blijven hangen in dezelfde aanpakken: uurtje factuurtje, plan van aanpak – uitvoering – evaluatie, bescherm je kennis en expertise want dat is wat je verkoopt, verpakt in uren.” Kan dat ook anders, vraagt Semler zich hardop af.

Nieuwe waarden

Uitgedaagd door Semler vraag ik eens rond wat managers of opdrachtgevers waarderen in een externe adviseur. Een aantal citaten die mij aanspreken noem ik hier:

‘Ik wil serieus genomen worden in wat ik al weet. Wij hebben al nagedacht over het vraagstuk en verschillende mogelijkheden bedacht. Ik heb geen behoefte aan een generieke oplossing.’
‘Het is de aanpak die ik van iemand vertrouw, want ik wil geen standaardoplossing. Vaak krijg ik een adviseur via via aangeraden.’
‘Laat zien en deel wat je doet. Ondertitel je aanpak zodat we er in de organisatie van kunnen leren.’
‘Van een korte krachtige sessie met mensen die vanuit verschillende, frisse invalshoeken naar onze organisatie kijken, leer ik meer dan van intervisie met collega’s.’
‘Van een adviseur verwacht ik dat die me scherp houdt en spiegelt. Doe ik wat ik zeg te doen? Hoe werken mijn taal, houding, manier van samenwerken en stijl van leidinggeven mee (of tegen) om het beoogde doel te bereiken?’
‘Een adviseur kan me helpen om gezamenlijkheid in denken te creëren in een groep, met respect voor alle verschillende individuen en denkwijzen.

Semler roept adviseurs op om zichzelf opnieuw uit te vinden. Wat mij betreft ligt de nieuwe weg in het verlengde van bovenstaande uitspraken. Adviseurs vertellen de klant niet welke kant hij op moet omdat onderzoek x of model y dat aangeeft. Adviseurs kijken en luisteren goed, staan naast de opdrachtgever maar onderzoeken ook kritisch de omgeving waarin de opdrachtgever zich beweegt. Ze spiegelen, geven zetjes in de goede richting, doen waar ze in geloven (niet per sé wat de opdrachtgever vraagt), laten hun intuïtie spreken en onderzoeken samen wat het vraagstuk verder helpt. Hopelijk groeit de groep adviseurs die deze weg is ingeslagen. En hopelijk creëren opdrachtgevers de ruimte om samen op weg te gaan en stap voor stap te zien wat het oplevert, zonder vooraf dichtgetimmerde plannen van aanpak met dito resultaten te verwachten waarvan iedereen weet dat de realiteit ze inhaalt.

De gedroomde wereld die Semler met groot gemak schetst, lonkt aan de horizon maar is nog niet dichtbij genoeg wat mij betreft.

[i] Semler heeft zijn naam gevestigd met de radicale omslag in het bedrijf dat hij van zijn vader erfde. Sindsdien gaat het zijn bedrijf voor de wind en is Semler bekend als radicaal vernieuwer om zijn ‘Semco-stijl’.

Suddertijd voor vernieuwing

Waarom moeten professionals eigenlijk vernieuwen? In de publieke sector speelt veel: grote thema’s zoals kanteling van sturing en zoeken naar eigentijdse alternatieven voor bureaucratie en hiërarchische aansturing. Dit zijn zulke massale ontwikkelingen die ingrijpen op veel niveaus, de vraag is hoe je die veranderingen slim gaat organiseren. Ik pleit voor het uitproberen in het klein, bijvoorbeeld in Doetanks zoals we die in de beweging Slimmernetwerk kenden. Ga alsjeblieft niet gelijk een goedgelukte test ‘uitrollen’ in de hele sector, maar sudder nog door op verschillende niveaus en in verschillende contexten.

Lees het artikel dat verscheen in Slimmernetwerkmagazine.

Dromen van een duurzaam Utrecht

Vol enthousiasme en, eerlijk is eerlijk, zonder al teveel voorkennis, startte ik afgelopen zaterdag 14 maart 2015 aan de serie stadsgesprekken over energie in het Stadskantoor van Utrecht. De eerste vraag die één van de mededeelnemers stelde, sloeg de spijker gelijk op zijn kop: “Is dit gloednieuwe Stadskantoor volledig klimaatneutraal?” De precieze details kon wethouder Lot van Hooijdonk niet geven, maar al het glas is goed geïsoleerd, er zijn zonnecellen op de ramen aan het binnenplein bevestigd en er is warmte/koudeopslag in de grond.

Schepje erbovenop

De gesprekken tijdens de dag met totaal onbekende en tegelijkertijd al snel vertrouwde gesprekspartners ademden ook die sfeer: wat doe je zelf al? En is dat genoeg? Kan er een schepje bovenop? Ja, hier staan zeker 200 extra klimaatambassadeurs die hun bijdrage willen leveren aan de groene (grasdaken) en blauwe (zonnepanelen) toekomst van de stad. De diversiteit in mijn groepje was groot: van een metselaar, een duurzaamheidsexpert bij een woningbouwcorporatie, een documentairemaker, een student die nog thuis woonde tot iemand die bij een energieleverancier werkt. De verschillende beelden en verrassende invalshoeken die vanuit die variëteit bij elkaar komen, vond ik het leukste aan de dag. Het resulteerde in een opbrengst van ruim 500 ideeën via een online discussie en een hele reeks flaps.

Groot denken

De vervolgvraag is natuurlijk: gaan we ook echt tot een houdbaar en solide plan komen met onze dromen? Ik hield er een dubbel gevoel aan over. Enerzijds begint bewustzijn over energiegebruik – en steeds meer eigen energieopwekking – bij het gedrag van individuen, bij kinderen die leren hoe ze met energie moeten omgaan en bij je eigen verantwoordelijkheid nemen als inwoners in de stad. Zonder alle afzonderlijke delen kan er nooit een groter en beter geheel komen.
Anderzijds is dat niet genoeg. In een stad als Utrecht heb je kantoren, scholen, fabrieken en andere grootverbruikers. Dan red je het niet met een paar zonnepanelen op the Wall langs de A12, of waterkracht benutten in de sluizen van de kanalen. Dan moet je groot denken om de benodigde investeringen te laten renderen.

Dát is de opgave van de volgende zaterdag. Adviesbureau Ecofys komt dan met enkele scenario’s op basis van alle ideeën, met doorberekeningen en samengestelde pakketten om energie te besparen en energie op te wekken. Ten slotte ligt de ambitie op tafel om de stad klimaatneutraal te laten zijn in 2030. Of leggen we de lat nog een stuk hoger, om al onze dromen voor een schone, groene en duurzame stad te verwezenlijken?

Lees ook de sfeerimpressie van energiejournalist Rolf de Vos.

Geef ruimte!

Ik stimuleer dat mensen zich meer verbinden op basis van hun kracht, zonder zich beperkt te voelen door structuren, regels of procedures, om het volle potentieel te halen uit de externe kansen en mogelijkheden en eigen talenten.
In dit artikel schets ik mijn ideaaltypische wereld van het werk, waarin we ruimte geven aan mensen, werkgemeenschappen en leervermogen. Ik ben voortdurend op ontdekkingstocht naar de manieren waarop dat vorm krijgt.

In 2011 heb ik de opleiding Leren, Ontwikkelen en Veranderen in organisaties gevolgd. In dat jaar heb ik kritisch gekeken naar mijn aannames en mijn beelden over leren en veranderen. Het lezen van relevante boeken zette een aantal deuren op een kier, nog steeds ben ik aan het ontdekken wat er achter die deuren nog meer verscholen ligt. De discussies met mijn leercollega’s maakte me bewust van mijn eigen referentiekader. De hele opleiding voedde het idee dat ik veel op gevoel had gedaan en dat ik nu een fundament aan het leggen was onder dit intuïtieve werken. Staande op dit fundament ontdek ik sindsdien steeds meer; van de wereld om mij heen, van mezelf en van waarom mensen in organisaties doen wat ze doen.
Op mijn ontdekkingstocht heb ik eerst de ruimte opgezocht en daarna de belangrijke waarden (ankers) geformuleerd die richting geven aan mijn ideeën en mijn werkzaamheden. De metafoor van de zwerm spreeuwen die hun weg zoeken in de lucht helpt om deze waarden te visualiseren.

Organiseren zonder organisaties

Stel dat we ons in een nabije toekomst bevinden, denkend vanuit een ruimte zonder kaders.
Daar zijn geen instituties of vastgeroeste organisaties meer te vinden. Daar zijn de grenzen van organisaties vervaagd, informele netwerken zijn fluïde en vormen zich organisch in tijdelijke samenwerkingsverbanden. Zo ontstaan nieuwe businessmodellen waarin de toegevoegde waarde van nieuwe producten, diensten of kennis verdeeld wordt naar rato van de bijdrage van het individu.

Deze tijdelijke samenwerkingen (die ook voor langere tijd kunnen gelden maar het karakter van tijdelijke verbanden hebben) zijn flexibel zodat de samenwerkende individuen snel kunnen reageren op ontwikkelingen en in complexe omgevingen de juiste competenties zullen weten te mobiliseren. Een individu of organisatie kan deze complexiteit niet alleen aan, daar zijn nieuwe en bredere allianties voor nodig (wisdom of the crowd).

Aandachtspunt is hoe alle opgedane kennis vastgehouden wordt als de zwerm weer verder vliegt in een nieuwe constellatie. Het reflectief vermogen is essentieel om voort te kunnen bouwen op tijdelijke verbindingen om de groeiende flexibiliteit ook functioneel te laten zijn.

Ankers in de ruimte

De volgende waarden geven houvast in de ontstane ruimte: werkgemeenschappen, leervermogen en mensen.

Geef ruimte aan werkgemeenschappen

De belangrijkste uitdaging in de huidige tijd is de menselijke maat weer terug te brengen in de organisatie van het werk. Organisaties zijn, tot op zekere hoogte, nuttige verbanden. In bepaalde situaties zijn organisaties zelfs hard nodig, bijvoorbeeld om processen effectief en kostenefficiënt in te richten, om geld te kunnen genereren om dure investeringen te doen (bv. voor technologische ontwikkeling), voor een duurzaamheid van voorzieningen (denk aan vervoersinfrastructuren, ICT, het stroomnet, etc.). In andere omstandigheden is juist snelle aanpassing aan de omgeving, meer flexibiliteit en samenwerking noodzakelijk om complexe vraagstukken aan te pakken. In dat soort omgevingen zijn organisatiestructuren soms te beperkend om zich, zoals een zwerm spreeuwen, snel aan te passen aan veranderingen in de voedselvoorziening of dreiging vanuit de natuur.

Net als een zwerm spreeuwen, zoeken mensen elkaar op in een behoefte aan verbinding en een sociale identiteit. Ze willen zich identificeren en vormen een samenwerkingsverband met het oog op reductie van onzekerheid. Waar het misgaat in organisaties, is als mensen niet meer kunnen functioneren vanuit verbinding en sociale identiteit. In situaties waar tijdelijk werkbare overeenstemmingen[1] mogelijk zijn (bijvoorbeeld wegens snelle ontwikkelingen, felle concurrentie, korte omloopsnelheid van kennis, producten of diensten), pleit ik daarom voor werkgemeen-schappen op menselijke maat, die de ruimte hebben om organisch van vorm of samenstelling te veranderen, naar gelang de markt, economie, dienstverlening of omgeving daarom vraagt. Mijn definitie van een werkgemeenschap is dat dit samenwerkingsverbanden zijn waar de menselijke maat het belangrijkste is (mensen kennen elkaar!), en die tijdelijk of voor een onbepaalde periode met elkaar een doel nastreven. Een vorm van leiderschap die hier goed bij past, is het gedeelde leiderschap van Feld en Dijkstra (Feld, Dijkstra, 2010). In hun gelijknamige boek benoemen ze enkele guiding principles zoals de invoering van verschillende rollen van leiderschap. Die rollen zijn tijdelijk, niet persoonsafhankelijk en zijn in te vullen op basis van ervaring en geschiktheid, zowel op de werkvloer als op managementposities.

Werkgemeenschappen functioneren altijd in een bredere context in relatie tot andere werkgemeenschappen of samenwerkingsverbanden. Om niet alle kennis te laten vervliegen, maar juist naar een grotere gedeelde kennisbasis toe te werken, is een tweede anker onmisbaar in de ruimte: leervermogen.

Geef ruimte aan leervermogen

Wetenschappelijk is er nog veel onduidelijk over het mysterie van het functioneren van de zwerm spreeuwen. Wat wel duidelijk is, is dat de spreeuwen op dezelfde snelheid blijven vliegen en van positie wisselen ten opzichte van elkaar als ze van richting veranderen, waardoor botsingen uitblijven. In gezamenlijkheid bouwen ze ervaring op over wat werkt en wat niet werkt om voedsel te vinden of gevaren te ontwijken. Als we de metafoor van een zwerm toepassen op een organisatie, zie je dat er door de beweging van mensen patronen ontstaan (groepjes die samenwerken, tot nieuwe ideeën komen, etc). Hoe meer patronen er komen, hoe groter de dynamiek.

Bij een grote mate van dynamiek geven structuren, systemen en strategieën minder houvast dan de mensen die ze tot leven brengen. Het gaat dan in essentie weer om de mensen die een werkgemeenschap vormen als basiseenheid voor interactie en betekenisgeving. Verhoeff gaat in zijn proefschrift in op de rol van een team (als werkgemeenschap): “A team is the possibly smallest unit that connects the individual with the working community as a whole. The team can be a safe place to bring up new ideas wherein one can expect constructive criticism from other team members (Verhoeff, 2011).

De uitdaging is om binnen deze tijdelijke samenwerkingsverbanden het gezamenlijke kennispeil te blijven verhogen en gebruik te maken van de opgebouwde ervaringen, waarbij structuren, systemen en strategieën niet altijd functioneel blijken te zijn. In essentie gaat het bij leervermogen om het vermogen om stapsgewijze en radicale verbeteringen en vernieuwingen van werkprocessen, diensten en producten te realiseren (niet in de vernieuwing zelf) (Kessels, 2001).
De Caluwé en Vermaak benoemen in hun boek Leren veranderen de termen innovatief vermogen en lerend vermogen, zijnde resp. de mate waarin de mensen in de organisatie in staat zijn intern of extern vernieuwend bezig te zijn, en de mate waarin de leden van de organisatie in staat zijn elkaars kennis en vaardigheden te vergroten (De Caluwé en Vermaak, 2006). Lerend vermogen is te ontwikkelen door een diversiteit aan leeractiviteiten die veel breder en meer divers van aard (kunnen) zijn dan opleiden of trainen. Het type leeractiviteiten dat leden van de werkgemeenschap toepassen om te bepalen of de richting nog juist is, de onderlinge afstand en relaties tot elkaar nog optimaal zijn (vgl. de zwerm spreeuwen), zijn onderzoeken, feedback geven en reflecteren op het proces en het resultaat. Manon Ruijters zet mensen aan om het denken over leren breder te trekken. Met het concept leerlandschap geeft ze woorden aan het arsenaal aan toepassingen van leren in de context van het dagelijkse werk van individuen (Ruijters, 2006).

Leren gaat niet meer alleen om de kennis als eindresultaat, maar om het steeds weer opnieuw toevoegen van waarde aan bestaande (alom beschikbare) kennis. Met de vijf fundamentele leerdisciplines benoemde Senge de cyclus van het diepteleren, beginnend bij de ontwikkeling van vaardigheden van individuen, naar de ontwikkeling van het team als collectief, tot leren op het niveau van systemen en de focus op onderlinge verbindingen tussen delen van een systeem (Senge, 1995). Het lerend vermogen dient steeds dieper in te grijpen op het totale systeem van samenwerkende teams of werkgemeenschappen, die in breder verband en in complexe samenstellingen functioneren. Als eenmaal de leercyclus op gang is gekomen, zo betoogt Senge, kunnen we steeds nieuwe vaardigheden en capaciteiten aanleren.

Daarvoor is dus ruimte nodig om de leercyclus in werkgemeenschappen te laten draaien. In contexten waar de veranderkleuren geel en blauw dominant zijn, kan het een grote uitdaging zijn om de ruimte te scheppen of te nemen voor activiteiten gericht op ontwikkeling en leervermogen (De Caluwé en Vermaak, 2006).

Geef ruimte aan mensen

Een interessant fenomeen doet zich voor als ik met mensen in mijn omgeving praat over ruimte geven aan mensen. Enerzijds hoor ik instemmende geluiden dat er inderdaad veel potentieel nog verborgen zit in mensen. Ik hoor dat het tegenwoordig primair gaat om de creativiteit, talenten en ervaring van mensen als ‘assets’ om de welvaart op peil te houden en mee te kunnen blijven doen aan de top van de wereldeconomie.

Anderzijds hoor ik geluiden dat mensen meer ruimte niet kunnen of willen nemen, dat sommigen zich juist onzichtbaar zouden willen maken in anonieme organisaties (of zwermen), dat individuen liever niet als individu op hun talenten willen worden aangesproken, dat werken voor sommigen een must en geen lust is en dat zelfontplooiing geen nastrevenswaardig doel is. Onderzoek (van Kegan, Bruel en Colsen) geeft aan dat het type medewerker BV ‘IK’ veel minder vaak voorkomt dan gedacht wordt (Wierdsma, 2003).

Toch is er nog een wereld te winnen bij mensen die wel uitgedaagd, gewaardeerd en erkend willen worden om wat ze kunnen, maar dat (nog) niet kunnen laten zien in de context waarin ze werken. Mensen die vanuit hun eigenheid en unieke combinatie van kennis, ervaring, competenties en mogelijkheden de ruimte willen ervaren om die talenten optimaal te benutten. Met ruimte geven aan mensen bedoel ik dus niet om mensen maar te laten zwemmen en aan hun lot over te laten. Mensen zoeken sturing én ruimte (Van der Vorst en Roelofs, 2009). Ondersteun individuen daarom op maat, volgens de kaders en structuur die ze zelf aangeven nodig te hebben. Ondersteuning kan binnen de werkgemeenschap, waarin mensen elkaar aanvullen of op sleeptouw nemen zodat alle sterktes tot hun recht kunnen komen. En geef mensen binnen en buiten deze samenwerkings-verbanden de ruimte om tot nieuwe combinaties van kennis en vaardigheden te komen. Sociale netwerken geven daar vele (technische) mogelijkheden toe. Of laat individuen hun eigen platform (of bv. ePortfolio) creëren waar ze geen ‘medewerker’ meer zijn, maar initiator.

Vormgeving van de ruimte

Hoe ziet de organisatie van werk er dan concreet uit, op basis van deze ankers in de ruimte?
Denk bijvoorbeeld aan het delen van ideeën, al in een heel vroeg stadium. Deel concepten via interne of externe platforms zodat geïnteresseerden vanuit diverse achtergronden zich kunnen zich aansluiten om de ideeën door te ontwikkelen, te verrijken en vanuit andere invalshoeken te bekijken. Experimenteer bewust met ‘ontstructureren’, maar geef mensen de ruimte hun eigen behoefte aan structuur en sturing te benoemen. Faciliteer kleine groepjes enthousiastelingen om ideeën te bedenken om beter, slimmer of creatiever te werken, en werk ze uit in samenwerking met ervaren medewerkers met een groot netwerk (kracht van creativiteit en kracht van netwerk bundelen). Of haal mensen van buiten (klanten, kunstenaars, mensen van divers pluimage) in een werkgemeenschap om denkbeelden uit te wisselen.

Neem ruimte

En last but not least: neem ruimte! De titel Geef ruimte impliceert dat het organisaties of werkgevers moeten zijn die ruimte geven aan medewerkers. Van hen hoor ik juist vaker dat er meer ruimte is dan medewerkers denken, maar dat die ruimte nog niet volledig wordt benut. Vandaar de omkering voor ieder individu: neem de ruimte die er al is. Breek uit beperkende regels, onnodige structuren of geldende afspraken. Heb het lef om zelf keuzes te maken. Vaker dan gedacht vallen die binnen de ruimte die er al is om initiatieven te nemen.

Martine Maes (2011)

[1] André Wierdsma heeft het begrip tijdelijk werkbare overeenstemmingen uitgewerkt: “de bereidheid van betrokkenen tot handelen neemt toe als een overeenstemming tijdelijk is en er regels zijn afgesproken om terug te kunnen komen op de overeenkomst. De verschillen moeten tijdelijk tot overeenstemming worden gebracht om te kunnen handelen. Een tijdelijke werkbare overeenstemming is contextgebonden (aan tijd, plaats en ingebed in relaties).” (Wierdsma, 2000)

Bron foto: NRC Reader

Meer lezen:

Bolwijn, Piet, en Ted Kumpe. Wat komt na flexibiliteit?. Artikel in Management en Organisatie, blz. 91-111. 1990

Caluwé, Leon, de en Hans Vermaak. Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige. Kluwer, Deventer. 2006 (tweede geheel herziene druk).

Feld, Paul-Peter en Dijkstra, Jelle. Gedeeld leiderschap. Veerkracht door nieuwe vormen van samenwerken, organiseren, leren en leiderschap. Dijkstra OAPM. 2011.

Kessels, Joseph W.M. Verleiden tot kennisproductiviteit. Rede bij aanvaarding van het ambt van Hoogleraar Human Resource Development aan de Faculteit der Toegepaste Onderwijskunde Universiteit Twente, donderdag 8 februari 2001, Twente. 2001.

Ruijters, Manon. Liefde voor leren. Over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties. Kluwer, Deventer. 2006.

Senge, Peter; Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross en Bryan Smith. Het Vijfde Discipline Praktijkboek. Strategieën en instrumenten voor het bouwen van een lerende organisatie. Academic Service, Den Haag. 1995.

Verhoeff, Arjen. No technical innovation without social innovation: the logic of social innovation in market-oriented firms. AWVN, Den Haag. 2011.

Vorst, Leo van der, en Henk Roelofs. Sturing en ruimte. Een nieuw managementconcept gebaseerd op de filosofie van de paradox. Kluwer, Deventer. 2009.

Wierdsma, André (2000). Co-creatie van samenwerking: Handelen met behoud van verscheidenheid. Artikel voor Stichting Sympoz. Bundeling van lezingen gehouden tĳdens het gelĳknamige symposium op 4 april 2000 te Amsterdam, georganiseerd door Stichting Sympoz.

Wierdsma, André (2003). De maakbare medewerker. Artikel in Management & Organisatie, 3-12-2003.

Categorie: Opinie