Van mijn frustratie naar creatie

Regelmatig begeleid en coach ik professionals en leidinggevenden om hun (persoonlijke) leer- en veranderproces vorm te geven. Nu vroeg ik mij af: hoe zit dat eigenlijk bij mij? Wat deed het vlammetje in mij ontwaken om een verandering in gang te zetten? En wat leerde ik over mezelf?

Het was op een maandagochtend dat ik met vertraging door een file aankwam in een zaaltje in een hotel. Met een aantal collega-adviseurs en een leidinggevende bevond ik me bij de start van een training project- en procesmanagement. Het was de bedoeling dat alle leidinggevenden en senior adviseurs van de organisatie in kleine groepjes de training volgden. Mijn gedachte was: ‘ik heb al best veel cursussen op dit onderwerp gedaan en al de nodige ervaring. Waarom moet ik meedoen?’ Dit is een allergie die velen zullen herkennen.

Na de introductie door een managing consultant van een gerenommeerd adviesbureau borrelde bij mij het besef op: we zitten hier niet louter bij een training project- en procesmanagement. Mijn eerste vraag na vijf minuten was dan ook: ‘Wat is je opdracht?’ Na een antwoord dat me niet helemaal tevreden stelde, nodigde hij me uit om dat bij de lunch verder te bespreken.

Een slechte nacht verder, waarin ik diverse alternatieven had bedacht hoe de bedoelde opdracht ook had kunnen worden aangevlogen, stond dag 2 op het programma. Met de trainer en het programma was in de basis niks mis, natuurlijk pik je nog wel wat dingen op die je geest weer scherpen. Maar het voelde niet goed.

Ik reed boos naar huis. En ik ben niet vaak boos. Wat me zo frustreerde was dat ik een figurant was in een toneelstuk waarvan het affiche iets heel anders aankondigde dan waar het stuk over ging. Ik figureerde zonder eigen regie en verantwoordelijkheid om aan het werkelijke vraagstuk mee te werken.

Mijn frustratie uitte ik bij mijn toenmalig leidinggevende. Mij aangehoord hebbende, stelde hij me de enige goede vraag om frustratie en boosheid om te draaien in constructieve energie: hoe dan wel? Dat markeerde de start van een ontdekkingstocht om samen met hem en een collega een leerprogramma te ontwikkelen waarin eigen regie en verantwoordelijkheid voor je eigen leerproces centraal stonden. We kregen tijd en ruimte om dat te gaan uitvoeren. En daar bleken mooie bijvangsten uit voort te komen. Lees dit artikel als je meer wilt weten over de aanpak en opbrengsten.

Van frustratie naar creatie

We begonnen te schetsen, met in onze hand een professionaliseringsmodel, theoretische kennis en ervaring van mijn collega met ontwikkeling van vakmanschap in een andere sector. Wat ons proces verscherpte, was dat we benoemden wat onze uitgangspunten waren. We kwamen tot de volgende werkprincipes:

  • Eigen regie op leerproces. Je beslist zelf: ja, ik doe mee;
  • Van aanbodgestuurd leren naar eigen verantwoordelijkheid voor je leerproces;
  • Van werken aan wat je niet kunt naar versterken wat je wel kunt;
  • Een gedroomde werkelijkheid benoemen en leren die in kleine stukjes op te hakken en om te zetten in actie;
  • Formeel en informeel leren in je dagelijkse praktijk versterkt elkaar, vooral sturen op kleine acties in de dagelijkse praktijk;
  • Naast persoonlijk leren ook samen (in je team of vakgroep) leren en reflecteren;
  • Dialoog voeren over identiteit in je vak, als basis voor een gezamenlijke taal, wederzijds begrip en dieper inzicht.

Zelfreflectie

Wat zegt dit proces over mij? Natuurlijk heb ik mezelf afgevraagd waarom ik zo gefrustreerd raakte. En waar zijn de werkprincipes niet alleen een oplossing voor mijn frustratie maar haken ze bij een groter geheel aan?

Uit mijn zelfreflectie kwamen onder andere de volgende inzichten.

–        Ik heb ruimte nodig om zelf te beslissen wat ik doe en waarom. Vraag mijn ouders maar eens of ze dat herkennen…
–        In de begeleiding van het nieuwe leerprogramma merkte ik dat kaders heel belangrijk zijn voor de deelnemers: waartoe doen we dit, wat verwacht je van me, wanneer doe ik het goed, hoe zit het met de tijdsinvestering, etc. Dit type vragen stel ik mezelf niet vaak. Met een ontdekkende leerstijl spring ik in het diepe en merk dan vanzelf wat werkt. Maar het is blijkbaar wel essentieel voor mij dat de doelstellingen en kaders díe er zijn, open gecommuniceerd worden. En dat die consequent doorgevoerd worden in het waartoe, hoe en wat.
–        In mijn begeleiding van leerprogramma’s kan ik zelf ook sturend zijn of overkomen. Ik ben dan vooral gericht op wat er aan de voorkant gebeurt om het leerproces in te richten: wat willen we bereiken, hoe richt je een daarbij passend leerproces in, wie zijn er, hoe ziet de ruimte eruit, welke werkvormen pas ik toe, etc. Ik vind het belangrijk dat dit alles congruent is, dat inhoud en vorm bij elkaar passen. Dáár stuur ik op. En mijn ontwikkeling is om tijdens leerbijeenkomsten steeds een stapje verder naar achteren te doen.
–        Leren en veranderen heeft steeds opnieuw een vlammetje nodig als positieve impuls om de energie erin te houden. Waarnemen wat er gebeurt, wat valt op en past dat bij de richting die we voor ogen hebben, waar kunnen we bijsturen, wat willen we versterken? Dit proces is nooit af en kun je vooraf nooit voorzien of voorspellen. En precies deze manier van waarnemen en bijsturen is wat mij weer tomeloze energie geeft.

Is deze frustratie herkenbaar? Laat het me hieronder weten, ik ben benieuwd hoe jij daar mee bent omgegaan.

Benieuwd naar hoe ik die energie op andere plekken inzet? Bekijk hier enkele voorbeelden of neem contact met me op.

Martine Maes

Interventiekundige bij Interventures – innovatie, interventie en avontuur
Ga mee op avontuur en leer gericht te interveniëren in de ontwikkeling van je organisatie en jezelf.

Illusie van actie

Soms zijn er van die geniale filmpjes die online langskomen… Deze viel me op om zijn speelsheid, lol (die je als kijker hebt) en ook om de diepere laag van menselijke interactie en schijnbare aannames die mensen hebben. Kijk hier het filmpje:

http://

Illusie van actie

De kern van communicatie bestaat uit sociale menselijke interactie (A –> B –> A). In dit filmpje zie je hoe de illusie – van iets dat niet plaats vond – ook een reactie op gang kan brengen. De actor zie je in verschillende situaties zogenaamd iets oppakken, gooien of bekijken. Interessant is te zien dat mensen die het voorafgaande gemist hebben (dat was er namelijk helemaal niet) toch reageren op wat ze denken dat er gebeurd is.

Aanname

Hoeveel sociale interactie is in het dagelijkse leven het resultaat van dit soort illusies? Dat je denkt dat iemand iets zegt of doet?
Hoe vaak overkomt me het zelf niet dat ik denk iets gehoord te hebben en daarop reageer. Of ik interpreteer iets dat ik half gezien heb en kom op basis daarvan tot een aanname. Op basis van die aanname handel ik.
Het gedachtegoed van Chris Argyris gaat daar dieper op in: op basis van welke aannames of overtuigingen handel je? Welke waarnemingen selecteer je in het dagelijkse leven (iemand pakt iets op, o jee heb ik mijn telefoon misschien laten vallen?)? De ladder der gevolgtrekking geeft op een visuele manier weer welke stappen of tredes van de ladder je in je hoofd razendsnel doorloopt.
En tja, als je denkt dat een bal naar je hoofd geschopt wordt, dan reageer je wel in enkele millisecondes …

Veranderen van gedrag

Stel nu dat we ons gedrag willen veranderen. Dat is best ingewikkeld en vergt veel doorzettingsvermogen, discipline en überhaupt de wil om te veranderen. Of stel dat je in een organisatie gedrag met collega’s wilt veranderen. Dat vraagt om jezelf bewust te worden van je aannames en ervoor open te staan deze te onderzoeken. Met deze speelse acties in mijn achterhoofd zie ik leuke interventies voor me.

Stadsgesprek voor energietransitie in Utrecht

In 2030 wil de stad Utrecht klimaatneutraal zijn. De coalitiepartijen in de gemeenteraad van Utrecht hebben afgesproken samen met de stad een Energieplan te maken om deze doelstellingen te halen. De samenwerking krijgt op een vernieuwende manier vorm: 150 Utrechters gaan samen dit plan maken. Via loting is een groep uitgenodigd die een dwarsdoorsnede van de Utrechtse bevolking vormt. Afgelopen week viel bij mij de uitnodiging in de bus om mee te doen met het stadsgesprek. Dat wil ik wel een keer meemaken!

Energieplan

De energietransitie is mondjesmaat te zien in de stad; nieuwe vormen van energiebesparing en –opwekking worden zichtbaar en merkbaar in het dagelijkse leven. Het zijn de bewoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties (waaronder de gemeente) die het moeten doen. De transitie is van en voor iedereen en lukt alleen als de hele Utrechtse bevolking samen de inhoud bepaalt en de schouders zet onder realisatie van de doelstellingen. Het energieplan zal antwoord moeten geven op de vraag hoe de stad haar (duurzame) energievoorziening in de toekomst kan vormgeven en het stippelt de weg uit daar naar toe.

Stadsgesprek

Eerder organiseerde Utrecht al stadsgesprekken met belangstellenden over windmolens, Utrecht fietsstad, of over thema’s in het onderhandelingsakkoord van D66, GroenLinks, VVD en SP op hoofdlijnen “Wij maken Utrecht” (april 2014). Dit stadsgesprek over de energietransitie gaat verder dan een verzameling van ideeën tijdens een gesprek van een middag of avond. Met het stadsgesprek wil de gemeente op zoek naar de ideeën, wensen, keuzes en bijdragen van Utrechters over hoe de energietransitie georganiseerd moet worden, vraagt de wethouder input over keuzes en haalbaarheid en over de weg naar het einddoel. Na het stadsgesprek kijkt het Utrechtse stadsbestuur naar de voorgestelde maatregelen. De uitkomst van het stadsgesprek vormt de basis voor het Energieplan met als doelstelling Utrecht klimaatneutraal in 2030.

Wat gaan we als deelnemers doen?

In maart en april 2015 komen we (de 150 Utrechters) drie zaterdagen bij elkaar in het Stadskantoor.
Tijdens de eerste zaterdag krijgen we tijdens een kennismarkt pitches te horen van vele betrokkenen uit de stad en daar buiten. We gaan meningen, visies, goede ideeën en dromen horen van experts en wetenschappers, bedrijven en ondernemers, bewoners en bewonersgroepen, vastgoedeigenaren, milieuorganisaties en spelers op de energiemarkt. Deze informatie biedt de ingrediënten voor het energieplan.

Daarna gaan we als deelnemers met elkaar in gesprek over welke ingrediënten de voorkeur hebben. Gelukkig hoeven we zelf geen experts te zijn; onafhankelijke ‘fact checkers’ geven feedback op de haalbaarheid van ideeën en voorstellen en de bijdrage aan de gestelde energiedoelen. Bovendien krijgen we de gelegenheid om in dialoog te gaan met de partijen die het uiteindelijk moeten gaan doen – zoals corporaties, energiebedrijven of installateurs – om te toetsen of zij bereid en in staat zijn om de voorstellen daadwerkelijk uit te voeren, en onder welke voorwaarden.

De derde stap is dat we handen en voeten geven aan het energieplan: hoe, met wat, door wie, wanneer en waar we de energiedoelstellingen van de stad met elkaar kunnen realiseren.

Meer informatie vind je op de site van de gemeente Utrecht. Lees hier de komende weken meer over het stadsgesprek.

De muur en meer

“Dit is zoals ik me China had voorgesteld”, zegt Kick (9) al hangend over de reling van de Bund in Shanghai, dé flaneerboulevard met uitzicht op de moderne wolkenkrabbers. “In de winkelstraat zijn er heel veel mensen en zie je overal neonreclames!” Noah (11) voegt toe: “Ik vind dat China echt twee kanten heeft. De bergen, de natuur en de rust in de kleine dorpjes vind ik het leukste. Eigenlijk zou ik wel graag in het bergdorpje Wumu willen blijven, maar hoe moet dat dan met school?”

Tijdens onze avontuurlijke reis door China gingen we op zoek naar de verschillende gezichten van China in een reis die eigenlijk 6 minivakanties in één was. Lees in dit artikel (dat verscheen in de Fabulous Mama) over onze belevenissen.

De muur en meer

Geef ruimte!

Ik stimuleer dat mensen zich meer verbinden op basis van hun kracht, zonder zich beperkt te voelen door structuren, regels of procedures, om het volle potentieel te halen uit de externe kansen en mogelijkheden en eigen talenten.
In dit artikel schets ik mijn ideaaltypische wereld van het werk, waarin we ruimte geven aan mensen, werkgemeenschappen en leervermogen. Ik ben voortdurend op ontdekkingstocht naar de manieren waarop dat vorm krijgt.

In 2011 heb ik de opleiding Leren, Ontwikkelen en Veranderen in organisaties gevolgd. In dat jaar heb ik kritisch gekeken naar mijn aannames en mijn beelden over leren en veranderen. Het lezen van relevante boeken zette een aantal deuren op een kier, nog steeds ben ik aan het ontdekken wat er achter die deuren nog meer verscholen ligt. De discussies met mijn leercollega’s maakte me bewust van mijn eigen referentiekader. De hele opleiding voedde het idee dat ik veel op gevoel had gedaan en dat ik nu een fundament aan het leggen was onder dit intuïtieve werken. Staande op dit fundament ontdek ik sindsdien steeds meer; van de wereld om mij heen, van mezelf en van waarom mensen in organisaties doen wat ze doen.
Op mijn ontdekkingstocht heb ik eerst de ruimte opgezocht en daarna de belangrijke waarden (ankers) geformuleerd die richting geven aan mijn ideeën en mijn werkzaamheden. De metafoor van de zwerm spreeuwen die hun weg zoeken in de lucht helpt om deze waarden te visualiseren.


Organiseren zonder organisaties

Stel dat we ons in een nabije toekomst bevinden, denkend vanuit een ruimte zonder kaders.
Daar zijn geen instituties of vastgeroeste organisaties meer te vinden. Daar zijn de grenzen van organisaties vervaagd, informele netwerken zijn fluïde en vormen zich organisch in tijdelijke samenwerkingsverbanden. Zo ontstaan nieuwe businessmodellen waarin de toegevoegde waarde van nieuwe producten, diensten of kennis verdeeld wordt naar rato van de bijdrage van het individu.

Deze tijdelijke samenwerkingen (die ook voor langere tijd kunnen gelden maar het karakter van tijdelijke verbanden hebben) zijn flexibel zodat de samenwerkende individuen snel kunnen reageren op ontwikkelingen en in complexe omgevingen de juiste competenties zullen weten te mobiliseren. Een individu of organisatie kan deze complexiteit niet alleen aan, daar zijn nieuwe en bredere allianties voor nodig (wisdom of the crowd).

Aandachtspunt is hoe alle opgedane kennis vastgehouden wordt als de zwerm weer verder vliegt in een nieuwe constellatie. Het reflectief vermogen is essentieel om voort te kunnen bouwen op tijdelijke verbindingen om de groeiende flexibiliteit ook functioneel te laten zijn.


Ankers in de ruimte

De volgende waarden geven houvast in de ontstane ruimte: werkgemeenschappen, leervermogen en mensen.


Geef ruimte aan werkgemeenschappen

De belangrijkste uitdaging in de huidige tijd is de menselijke maat weer terug te brengen in de organisatie van het werk. Organisaties zijn, tot op zekere hoogte, nuttige verbanden. In bepaalde situaties zijn organisaties zelfs hard nodig, bijvoorbeeld om processen effectief en kostenefficiënt in te richten, om geld te kunnen genereren om dure investeringen te doen (bv. voor technologische ontwikkeling), voor een duurzaamheid van voorzieningen (denk aan vervoersinfrastructuren, ICT, het stroomnet, etc.). In andere omstandigheden is juist snelle aanpassing aan de omgeving, meer flexibiliteit en samenwerking noodzakelijk om complexe vraagstukken aan te pakken. In dat soort omgevingen zijn organisatiestructuren soms te beperkend om zich, zoals een zwerm spreeuwen, snel aan te passen aan veranderingen in de voedselvoorziening of dreiging vanuit de natuur.

Net als een zwerm spreeuwen, zoeken mensen elkaar op in een behoefte aan verbinding en een sociale identiteit. Ze willen zich identificeren en vormen een samenwerkingsverband met het oog op reductie van onzekerheid. Waar het misgaat in organisaties, is als mensen niet meer kunnen functioneren vanuit verbinding en sociale identiteit. In situaties waar tijdelijk werkbare overeenstemmingen[1] mogelijk zijn (bijvoorbeeld wegens snelle ontwikkelingen, felle concurrentie, korte omloopsnelheid van kennis, producten of diensten), pleit ik daarom voor werkgemeen-schappen op menselijke maat, die de ruimte hebben om organisch van vorm of samenstelling te veranderen, naar gelang de markt, economie, dienstverlening of omgeving daarom vraagt. Mijn definitie van een werkgemeenschap is dat dit samenwerkingsverbanden zijn waar de menselijke maat het belangrijkste is (mensen kennen elkaar!), en die tijdelijk of voor een onbepaalde periode met elkaar een doel nastreven. Een vorm van leiderschap die hier goed bij past, is het gedeelde leiderschap van Feld en Dijkstra (Feld, Dijkstra, 2010). In hun gelijknamige boek benoemen ze enkele guiding principles zoals de invoering van verschillende rollen van leiderschap. Die rollen zijn tijdelijk, niet persoonsafhankelijk en zijn in te vullen op basis van ervaring en geschiktheid, zowel op de werkvloer als op managementposities.

Werkgemeenschappen functioneren altijd in een bredere context in relatie tot andere werkgemeenschappen of samenwerkingsverbanden. Om niet alle kennis te laten vervliegen, maar juist naar een grotere gedeelde kennisbasis toe te werken, is een tweede anker onmisbaar in de ruimte: leervermogen.


Geef ruimte aan leervermogen

Wetenschappelijk is er nog veel onduidelijk over het mysterie van het functioneren van de zwerm spreeuwen. Wat wel duidelijk is, is dat de spreeuwen op dezelfde snelheid blijven vliegen en van positie wisselen ten opzichte van elkaar als ze van richting veranderen, waardoor botsingen uitblijven. In gezamenlijkheid bouwen ze ervaring op over wat werkt en wat niet werkt om voedsel te vinden of gevaren te ontwijken. Als we de metafoor van een zwerm toepassen op een organisatie, zie je dat er door de beweging van mensen patronen ontstaan (groepjes die samenwerken, tot nieuwe ideeën komen, etc). Hoe meer patronen er komen, hoe groter de dynamiek.

Bij een grote mate van dynamiek geven structuren, systemen en strategieën minder houvast dan de mensen die ze tot leven brengen. Het gaat dan in essentie weer om de mensen die een werkgemeenschap vormen als basiseenheid voor interactie en betekenisgeving. Verhoeff gaat in zijn proefschrift in op de rol van een team (als werkgemeenschap): “A team is the possibly smallest unit that connects the individual with the working community as a whole. The team can be a safe place to bring up new ideas wherein one can expect constructive criticism from other team members  (Verhoeff, 2011).

De uitdaging is om binnen deze tijdelijke samenwerkingsverbanden het gezamenlijke kennispeil te blijven verhogen en gebruik te maken van de opgebouwde ervaringen, waarbij structuren, systemen en strategieën niet altijd functioneel blijken te zijn. In essentie gaat het bij leervermogen om het vermogen om stapsgewijze en radicale verbeteringen en vernieuwingen van werkprocessen, diensten en producten te realiseren (niet in de vernieuwing zelf) (Kessels, 2001).
De Caluwé en Vermaak  benoemen in hun boek Leren veranderen de termen innovatief vermogen  en lerend vermogen, zijnde resp. de mate waarin de mensen in de organisatie in staat zijn intern of extern vernieuwend bezig te zijn, en de mate waarin de leden van de organisatie in staat zijn elkaars kennis en vaardigheden te vergroten (De Caluwé en Vermaak, 2006). Lerend vermogen is te ontwikkelen door een diversiteit aan leeractiviteiten die veel breder en meer divers van aard (kunnen) zijn dan opleiden of trainen. Het type leeractiviteiten dat leden van de werkgemeenschap toepassen om te bepalen of de richting nog juist is, de onderlinge afstand en relaties tot elkaar nog optimaal zijn (vgl. de zwerm spreeuwen), zijn onderzoeken, feedback geven en reflecteren op het proces en het resultaat. Manon Ruijters zet mensen aan om het denken over leren breder te trekken. Met het concept leerlandschap geeft ze woorden aan het arsenaal aan toepassingen van leren in de context van het dagelijkse werk van individuen (Ruijters, 2006).

Leren gaat niet meer alleen om de kennis als eindresultaat, maar om het steeds weer opnieuw toevoegen van waarde aan bestaande (alom beschikbare) kennis. Met de vijf fundamentele leerdisciplines benoemde Senge de cyclus van het diepteleren, beginnend bij de ontwikkeling van vaardigheden van individuen, naar de ontwikkeling van het team als collectief, tot leren op het niveau van systemen en de focus op onderlinge verbindingen tussen delen van een systeem (Senge, 1995). Het lerend vermogen dient steeds dieper in te grijpen op het totale systeem van samenwerkende teams of werkgemeenschappen, die in breder verband en in complexe samenstellingen functioneren. Als eenmaal de leercyclus op gang is gekomen, zo betoogt Senge, kunnen we steeds nieuwe vaardigheden en capaciteiten aanleren.

Daarvoor is dus ruimte nodig om de leercyclus in werkgemeenschappen te laten draaien. In contexten waar de veranderkleuren geel en blauw dominant zijn, kan het een grote uitdaging zijn om de ruimte te scheppen of te nemen voor activiteiten gericht op ontwikkeling en leervermogen (De Caluwé en Vermaak, 2006).


Geef ruimte aan mensen

Een interessant fenomeen doet zich voor als ik met mensen in mijn omgeving praat over ruimte geven aan mensen. Enerzijds hoor ik instemmende geluiden dat er inderdaad veel potentieel nog verborgen zit in mensen. Ik hoor dat het tegenwoordig primair gaat om de creativiteit, talenten en ervaring van mensen als ‘assets’ om de welvaart op peil te houden en mee te kunnen blijven doen aan de top van de wereldeconomie.

Anderzijds hoor ik geluiden dat mensen meer ruimte niet kunnen of willen nemen, dat sommigen zich juist onzichtbaar zouden willen maken in anonieme organisaties (of zwermen), dat individuen liever niet als individu op hun talenten willen worden aangesproken, dat werken voor sommigen een must en geen lust is en dat zelfontplooiing geen nastrevenswaardig doel is. Onderzoek (van Kegan, Bruel en Colsen) geeft aan dat het type medewerker BV ‘IK’ veel minder vaak voorkomt dan gedacht wordt (Wierdsma, 2003).

Toch is er nog een wereld te winnen bij mensen die wel uitgedaagd, gewaardeerd en erkend willen worden om wat ze kunnen, maar dat (nog) niet kunnen laten zien in de context waarin ze werken. Mensen die vanuit hun eigenheid en unieke combinatie van kennis, ervaring, competenties en mogelijkheden de ruimte willen ervaren om die talenten optimaal te benutten. Met ruimte geven aan mensen bedoel ik dus niet om mensen maar te laten zwemmen en aan hun lot over te laten. Mensen zoeken sturing én ruimte (Van der Vorst en Roelofs, 2009). Ondersteun individuen daarom op maat, volgens de kaders en structuur die ze zelf aangeven nodig te hebben. Ondersteuning kan binnen de werkgemeenschap, waarin mensen elkaar aanvullen of op sleeptouw nemen zodat alle sterktes tot hun recht kunnen komen. En geef mensen binnen en buiten deze samenwerkings-verbanden de ruimte om tot nieuwe combinaties van kennis en vaardigheden te komen. Sociale netwerken geven daar vele (technische) mogelijkheden toe. Of laat individuen hun eigen platform (of bv. ePortfolio) creëren waar ze geen ‘medewerker’ meer zijn, maar initiator.


Vormgeving van de ruimte

Hoe ziet de organisatie van werk er dan concreet uit, op basis van deze ankers in de ruimte?
Denk bijvoorbeeld aan het delen van ideeën, al in een heel vroeg stadium. Deel concepten via interne of externe platforms zodat geïnteresseerden vanuit diverse achtergronden zich kunnen zich aansluiten om de ideeën door te ontwikkelen, te verrijken en vanuit andere invalshoeken te bekijken. Experimenteer bewust met ‘ontstructureren’, maar geef mensen de ruimte hun eigen behoefte aan structuur en sturing te benoemen. Faciliteer kleine groepjes enthousiastelingen om ideeën te bedenken om beter, slimmer of creatiever te werken, en werk ze uit in samenwerking met ervaren medewerkers met een groot netwerk (kracht van creativiteit en kracht van netwerk bundelen). Of haal mensen van buiten (klanten, kunstenaars, mensen van divers pluimage) in een werkgemeenschap om denkbeelden uit te wisselen.


Neem ruimte

En last but not least: neem ruimte! De titel Geef ruimte impliceert dat het organisaties of werkgevers moeten zijn die ruimte geven aan medewerkers. Van hen hoor ik juist vaker dat er meer ruimte is dan medewerkers denken, maar dat die ruimte nog niet volledig wordt benut. Vandaar de omkering voor ieder individu: neem de ruimte die er al is. Breek uit beperkende regels, onnodige structuren of geldende afspraken. Heb het lef om zelf keuzes te maken. Vaker dan gedacht vallen die binnen de ruimte die er al is om initiatieven te nemen.

 

Martine Maes (2011)

 

[1] André Wierdsma heeft het begrip tijdelijk werkbare overeenstemmingen uitgewerkt: “de bereidheid van betrokkenen tot handelen neemt toe als een overeenstemming tijdelijk is en er regels zijn afgesproken om terug te kunnen komen op de overeenkomst. De verschillen moeten tijdelijk tot overeenstemming worden gebracht om te kunnen handelen. Een tijdelijke werkbare overeenstemming is contextgebonden (aan tijd, plaats en ingebed in relaties).” (Wierdsma, 2000)

Bron foto: NRC Reader

Meer lezen:

Bolwijn, Piet, en Ted Kumpe. Wat komt na flexibiliteit?. Artikel in Management en Organisatie, blz. 91-111. 1990

Caluwé, Leon, de en Hans Vermaak. Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige. Kluwer, Deventer. 2006 (tweede geheel herziene druk).

Feld, Paul-Peter en Dijkstra, Jelle. Gedeeld leiderschap. Veerkracht door nieuwe vormen van samenwerken, organiseren, leren en leiderschap. Dijkstra OAPM. 2011.

Kessels, Joseph W.M. Verleiden tot kennisproductiviteit. Rede bij aanvaarding van het ambt van Hoogleraar Human Resource Development aan de Faculteit der Toegepaste Onderwijskunde Universiteit Twente, donderdag 8 februari 2001, Twente. 2001.

Ruijters, Manon. Liefde voor leren. Over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties. Kluwer, Deventer. 2006.

Senge, Peter; Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross en Bryan Smith. Het Vijfde Discipline Praktijkboek. Strategieën en instrumenten voor het bouwen van een lerende organisatie. Academic Service, Den Haag. 1995.

Verhoeff, Arjen. No technical innovation without social innovation: the logic of social innovation in market-oriented firms. AWVN, Den Haag. 2011.

Vorst, Leo van der, en Henk Roelofs. Sturing en ruimte. Een nieuw managementconcept gebaseerd op de filosofie van de paradox. Kluwer, Deventer. 2009.

Wierdsma, André (2000). Co-creatie van samenwerking: Handelen met behoud van verscheidenheid. Artikel voor Stichting Sympoz. Bundeling van lezingen gehouden tijdens het gelijknamige symposium op 4 april 2000 te Amsterdam, georganiseerd door Stichting Sympoz.

Wierdsma, André (2003). De maakbare medewerker. Artikel in Management & Organisatie, 3-12-2003.