Tag: anders organiseren

Verbindingswerk in complexe vraagstukken: ‘Maak het gefragmenteerde, subversieve, verzwegene en dynamische sexy’

Het rijkgevulde boek “De logica van de lappendeken” van Hans Vermaak was voor ons, Lieke Hoogerwerf en Martine Maes, leerbegeleiders van het Sioo opleidingstraject “Ontwerpend samenwerken – met meer partijen werken aan complexe vraagstukken” aanleiding om de handreikingen uit dit boek te verkennen. Zijn visie “Groot denken, maar vooral klein beginnen en verbindingswerk doen. Want met kleine stapjes kun je patronen doorbreken en kom je samen in beweging. Zo ontstaan prachtige ‘lapjes’: lokale actiepraktijken die zich kunnen verbinden tot een lappendeken.”

Tijdens de Sioo Masterclass1 liet Vermaak een verbindingscyclus met drie soorten verbindingswerk als wenkend handelingsperspectief zien. Zijn oproep was uitdagend: “Maak het gefragmenteerde, subversieve, verzwegene en dynamische sexy”. Met de deelnemers aan Ontwerpend Samenwerken raakten we in gesprek over zijn oproep. De herkenning was groot. Het klein houden van stappen is bij het samenwerken aan complexe vraagstukken een hele kunst. Het ongemak “dat het niet genoeg is” is voortdurend voelbaar. Als programmamanager, opgavetrekker of netwerkregisseur, wordt immers van je verwacht dat je het vraagstuk en de meerpartij samenwerking grote stappen voorwaarts helpt maken. Maar ook: zodra je voorstelt om een ander soort stap te zetten, ontstaat er spanning. Omdat het niet past bij belangen, agenda’s of voorkeursaanpakken. Of dat het onvoldoende haalbaar of betekenisvol lijkt, of te veel (doorloop)tijd en inzet vraagt.

We schetsen eerst kort de verbindingscyclus die Vermaak aanreikt. We lopen de cyclus langs en vergelijken de activiteiten met datgene waar we tijdens Ontwerpend Samenwerken aan werken. Wat zijn overeenkomsten en wat zijn verschillen? Hoe kan dit gedachtegoed behulpzaam zijn voor Ontwerpend Samenwerken?

Een cyclus van verbindingswerk

“De logica van de lappendeken” gaat bij uitstek over maatschappelijke, complexe vraagstukken waar door meerdere partijen aan gewerkt wordt. Het vertrekpunt, dat je hieraan werkt vanuit je eigen lokale actiepraktijk, is door Vermaak heel bewust gekozen. Het verbindingswerk is dan het handelen dat de lege ruimte vult tussen het grote vraagstuk en je eigen lokale actiepraktijk. Hij noemt dat “territoriaal verbinden” (think global, act local, connect territorial).

Figuur 1

Om tot doortastend verbindingswerk te komen introduceert hij een verbindingscyclus met 6 fasen:

Casus oprekken & Territorium verkennen
Je zoekt het spanningsveld tussen je lokale actiepraktijk en het brede vraagstuk op. Deze constructieve spanning geeft de energie om je verbindingswerk te doen. Vervolgens verken je je territorium: welke actoren weten veel, wat speelt er, welke afwijkende of niet gehoorde stemmen zijn er?   

Verbindingsvariatie zoeken & Strategisch selecteren
Je verzint zoveel mogelijk vormen van verbindingswerk. Vermaak onderscheidt drie soorten: spreiden (professioneel verbinden), schakelen (institutioneel verbinden) en spitten (cultureel verbinden). De kunst is hieruit strategisch te selecteren voor de vormen met de hoogst mogelijke impact en minste risico. Hiervoor reikt het boek meerdere strategische tactieken aan.


Omgeving gidsen & Verbindingen weven
Je bedenkt en probeert uit hoe je anderen meeneemt in je aanpak, die immers nog geen gemeengoed is. Ook weef je verbindingen tussen concrete acties, mensen en praktijken.                                                                                  

De verbindingscyclus typeert volgens Vermaak een ambachtelijke manier om doortastend verbindingswerk te doen, ondanks alle onzekerheid waarmee dat gepaard gaat. De activiteiten in de cyclus bouwen op elkaar voort. Maar het is niet bedoeld als een gebaand pad, eerder als een kompas.[2]

Lokale actiepraktijken bij ontwerpend samenwerken

Ook bij ‘Ontwerpend samenwerken’ nemen we de lokale actiepraktijk van de deelnemers als vertrekpunt. Je werkt aan een bepaald vraagstuk, je hebt stappen te maken, zoekt daarom naar verbindingsmogelijkheden in het veld van partijen en gaat iets doen. Gedurende het traject ontdekken deelnemers steeds weer nieuwe ingrediënten voor hun lokale actiepraktijk, ondernemen kleine experimenten en verrijken en veranderen zo ook hun verbindingswerk.

Bijvoorbeeld: een programmamanager gebiedsontwikkeling bij een provincie krijgt te maken met talloze andere lapjes. Deze programmamanager wil zijn of haar aanpak verrijken door met social design het vraagstuk te herkaderen en onvermoede oplossingen in beeld te krijgen. Hoe past dat bij de lokale actiepraktijken van anderen? Zoals die van de stuurgroep, een burgercollectief in een van de gemeenten, een beleidsexpert bij een ministerie, een (subsidie)fondsbeheerder of een ingeschakeld adviesbureau. Ook de actiepraktijken van interne collega’s zijn relevant, zoals andere programmamanagers, de communicatie-afdeling en juridische adviseurs. Kortom, heel veel lapjes, die elkaar soms al wel en soms nog niet raken.  

Territorium verkennen en Casus oprekken

Geïnspireerd door het beeld van een lapje naast allerlei andere lapjes, doemen de vragen op: Hoe zie je je eigen actiepraktijk? Hoe kun je je eigen lapje beschrijven, zichtbaar maken en oprekken?

Bij Ontwerpend Samenwerken besteden we ook veel aandacht aan hoe je naar je eigen context kijkt. We gebruiken we onder andere het complexiteitskundige begrip “container”. Wat is de container (datgene dat het systeem bij elkaar houdt) voor het beschouwen van je vraagstuk? Je kunt in- en uitzoomen op en verkennen wat het systeem bij elkaar houdt. Daarmee kun je weer verschillende interventies bedenken. Daarnaast oefenen we met empathisch onderzoek “in het veld” waarbij nieuwsgierig gezocht wordt naar thema’s en waarden die daar leven en die een probleem in een heel ander daglicht kunnen zetten. Ook werken we aan analyses van het krachtenveld en het opgavenetwerk. En, niet in de laatste plaats, oefenen we met patroondoorbrekende technieken, gebaseerd op inzichten uit de theorie over complexe adaptieve systemen. Hierdoor kunnen het territorium en de casus op een verrassend andere manier tevoorschijn komen.

In het boek van Vermaak zien we vergelijkbare redeneringen en methoden. Bovendien reikt hij in onze ogen nuttige suggesties aan. Vooral voor wie moeite heeft zich te verhouden tot de veelheid aan (f)actoren die een rol spelen. Zoals bijvoorbeeld: bedenk wat heeft voor jou trekkracht en betekenis? Wat zijn je eigen blinde vlekken en wat is het referentiekader dat je (onbewust) hanteert? Dicht bij jezelf blijven dus. Enorm belangrijk, juist als je stappen wilt gaan maken, die spanning geven omdat ze ‘anders’ zijn dan wat er tot nu toe gedaan is.

We zien ook een verschil: er is wat weinig aandacht voor krachtige technieken waarmee in deze verkennende stappen toch ook al patronen doorbroken kunnen worden. Dat kan zeker nodig zijn: een lappendeken kan immers ook als een blusdeken werken en knap verstikkend zijn.

Verbindingsvariatie zoeken en strategisch selecteren

Met wat en wie kan je verbinding maken om verder te komen? Als je stappen wilt maken die bij andere spelers spanning geven? Vermaak daagt de verbindingswerker stevig uit, door de strategische vraag te stellen: welk soort verbindingswerk heb je vanuit de lokale actiepraktijk nodig? Spitten, schakelen of spreiden?  

In het leerwerktraject Ontwerpend Samenwerken kiezen we een wat andere benadering. We gebruiken een methodologie van social design, een interventieschema voor het organiseren van een opgavenetwerk en tot slot de werkwijzen van adaptieve actie uit de school van Human System Dynamics. Wat doet dat met de variatie en strategische selectie van het verbindingswerk?
Hier gaan we nader op in. Bij social design verdiep je je uitgebreid in onderliggende paradoxen en waarden, voordat je op zoek gaat naar een nieuw denkkader en een ontwerp van een oplossing. We herkennen daarin het spitwerk van Vermaak (betekenisgeving en machtsstructuren ter discussie stellen) en het schakelen met ongelijksoortige ecosystemen (empathisch onderzoek doen naar (un)usual suspects en daarmee verbinden). Bij het organiseren van een opgavenetwerk zien we dat de keuze van het verbindingswerk samenhangt met je interventiekeuze (zie onderstaande figuur). De keuze voor “actoren mobiliseren” zou dan vooral schakelwerk kunnen vragen. Het “creëren van een platform” vraagt waarschijnlijk juist meer spreidingswerk. Bij werkwijzen van adaptieve actie ligt het minder duidelijk. De bedoeling is een patroon in beweging te krijgen, dus hier zijn afhankelijk van de situatie alle verbindingsvarianten denkbaar.

Figuur 2: Domeinen van interveniëren (Manon de Caluwé en Edwin Kaats, uit Samenwerken aan maatschappelijke opgaven, 2023).

Deze reflectie leert ons dat het onderscheid in soorten verbindingswerk kan helpen bewuster stil te staan bij de keuzes die je impliciet maakt door een bepaalde aanpak toe te passen. Belangrijk, want het is immers een strategische keuze voor je lokale actiepraktijk. Vermaak voegt bovendien zijn aanwijzingen voor de strategische selectie van ideeën in de zoektocht naar passende interventies met potentieel zo groot mogelijke impact toe.

Omgeving gidsen en Verbindingen weven

Werken aan een complex vraagstuk en aan meerpartij-samenwerking doe je niet in een vacuüm. Het is een terugkerend thema in gesprekken die deelnemers van Ontwerpend Samenwerken met ons als leerbegeleiders voeren. Hoe bijvoorbeeld een opdrachtgever al dan niet ruimte biedt voor een andere werkwijze. Hoe het al dan niet lukt om collega’s te inspireren met een andere aanpak. Dit deel van de verbindingscyclus wordt in het boek echter wat minder vergaand uitgewerkt.

We bleven wel met een belangrijke puzzel zitten: de omgeving meenemen vraagt een lange adem, terwijl het vraagstuk vaak niet kan wachten. De praktijk die we zelf ervaren en die we zien bij deelnemers is dat de omgeving erg weerbarstig en uitdagend kan zijn. Zij werken bijvoorbeeld in organisaties die veelal anders denken over complexiteit en gewend zijn maakbaarheidsdenken en planningsdenken er op los te laten. Dan kom je uit bij de paradox: het verrijken van je lokale actiepraktijk en je verbindingswerk hebben tijd nodig, maar voor het vraagstuk duurt het dan te lang. Daar heb je als verbindingsregisseurs de vaardigheid voor nodig om een ‘holding space’ te creëren.
Vermaak zegt: een wet, of een machtsinterventie van een belangrijke partij is ook maar één lapje in de lappendeken. Dat besef helpt wellicht om moed te houden, maar de zittende macht kan ondertussen wel het eigen lapje voor een hele deken aanzien en de machtskaart spelen. Het vraagt tijd om dit soort dieperliggende machtsstructuren om te woelen.

Ontwikkel je ambacht

Verbindingswerk is het werk van velen, stelt Vermaak. We zien inderdaad voor ons hoe kwartiermakers, programmamanagers, netwerkregisseurs, opgavetrekkers bij verschillende samenwerkende partijen daar elk op hun eigen manier mee bezig zijn. We herkennen de spanning tussen je lokale actiepraktijk en de immense grootsheid van het vraagstuk. Een spanningsveld dat knap uitdagend kan zijn. De logica van de lappendeken, de opbouw van de verbindingscyclus, de nauwgezette en ook praktische uitwerking van de activiteiten, dat alles helpt om ‘de intuïtie te scholen’ en het eigen handelingsrepertoire bewust uit te bouwen. Je ambacht te ontwikkelen, kortom.

Dat geldt wat ons betreft zeker voor deelnemers aan het leerwerktraject Ontwerpend Samenwerken. Zij verrijken hun lokale actiepraktijk immers met perspectieven en methoden die de macht der gewoonte doorbreken. Dan is het een fijn relativerend beeld: een rommelige lappendeken, met grote en kleine lapjes, van verschillende materialen en kleuren, de ene stevig en de andere hangt aan een zijden draadje. Hachelijk en uitdagend, voldoende stevigheid gevend maar toch flexibel. Bovendien is het een bemoedigende en inspirerende boodschap, dat je in deze warboel tegelijkertijd ook heel gedegen en gevarieerd stikwerk aan de dag kunt leggen en daarmee echt positief verschil kan maken.

Conclusie

Het brengt ons terug bij de oproep tijdens de masterclass om het gefragmenteerde, subversieve, verzwegene en dynamische meer sexy maken. Niet alles is netjes afgebakend of al bekend. Het is juist op zoek naar de spanning, naar wat nog niet op elkaar past, naar wat onder de oppervlakte is gebleven. Dat vraagt ook dat je je ambacht ontwikkelt in het opzoeken van de spanning, het verzwegene of ongemakkelijke. Wie ervoor kiest om te experimenteren met een ‘spannender’ aanpak, kan met hulp van dit boek veel preciezer reflecteren op keuzes in verbindingswerk en ook daarin nieuwe paden inslaan.

Martine Maes is leerbegeleider van het leerwerktraject Ontwerpend Samenwerken.
Meer weten? Kijk op Ontwerpend Samenwerken, met meer partijen werken aan complexe vraagstukken – Sioo

[1] Oproep van Vermaak tijdens de Sioo-masterclass over zijn boek Logica van de lappendeken

[2] Gertjan de Groot en Marloes van der Werf spreken in hun boekbespreking van een methodologie van de rommeligheid. In: ‘Veranderkundig oprekken van lokale vraagstukken’ https://hansvermaak.com/wp-content/uploads/MO-Recensie-Gertjan-de-Groot-en-Marloes-van-der-Werf.pdf

Wees eigenaar!

‘Hoe kan ik eigenaarschap stimuleren bij andere mensen?’ De afgelopen periode ben ik gaan turven hoe vaak ik deze vraag in mijn werkpraktijk hoorde. Vaak. In verschillende contexten met verschillende lijdende voorwerpen. Om nog maar niet te spreken van de boeken en artikelen waar ik struikel over het woord eigenaarschap.
Mijn eerste reactie is dat je andere mensen niet kunt veranderen. Probeer het dus vooral niet.

Toch intrigeert de vraag me zo, dat ik op onderzoek ben uitgegaan.

Stel dat u zo’n ‘andere persoon’ bent, oftewel iemand anders wil graag dat u meer eigenaarschap toont in uw werk, voor een taak, etc. Wat doet dat met u?
Met mij het volgende: ik word onzeker (doe ik het niet goed genoeg?), ik voel me machteloos (ik voel me wel eigenaar, laat me dan ook echt eigenaar zijn van mijn werk!), ik word boos (hoezo moet ik meer eigenschap tonen? Wat wil iemand van me? Doe het dan maar zelf!). Om maar enkele primaire reacties te benoemen.

Wat ik in dit artikel wil onderzoeken is waar de vraag vandaan komt. En wat kun je als vraagsteller zélf doen om het gewenste effect te bereiken?

Spanningsveld

De term eigenaarschap hoor ik vooral (maar niet uitsluitend) uit de monden van leidinggevenden komen. Welke invloed heeft een hiërarchische arbeidsrelatie op het stimuleren van eigenaarschap? Lange tijd is met specialisatie en verhogen van de arbeidsproductiviteit gestreefd naar een zo efficiënt mogelijke inrichting van het proces van organiseren. Managers zijn uiteindelijk nog wel verantwoordelijk voor het eindresultaat dat medewerkers leveren. Daar willen ze op één of andere manier grip op krijgen en houden. Sinds enkele decennia zien we een verandering in het proces van organiseren aan twee kanten: managers willen minder gaan sturen maar streven naar resultaatverantwoordelijke, zelfsturende of zelforganiserende teams waarin iedereen zoveel mogelijk zelf verantwoordelijkheid neemt voor (de inrichting van) het werk.
Aan de andere kant benoemen zorgverleners, leraren en andere professionals dat zij meer ruimte willen voor hun professionaliteit en erkenning voor hun vakmanschap. De andere kant van de medaille van eigenaarschap.

De wens uiten naar meer eigenaarschap zie ik als het spanningsveld in deze verandering in het proces van organiseren. De spanning zit in het feit dat de ene persoon mede- of eindverantwoordelijk is voor de resultaten van het werk van de ander. Concreet is een manager bijvoorbeeld verantwoordelijk van het resultaat van zijn team of afdeling. Of een leerkracht wil eigenaarschap stimuleren bij leerlingen voor een zo groot mogelijke leeropbrengst. Dit is de paradox van sturing én ruimte geven, van controle houden én loslaten en de ander vertrouwen.

Wat bedoelt iemand dus als hij zegt: ‘ik wil graag het eigenaarschap van iemand anders vergroten, stimuleren, aanwakkeren (of welke term je kunt verzinnen)’? Mijn hypothese is dat de vraagsteller de ander toch niet volledig vertrouwt in een verantwoordelijke uitoefening van de taak.
Een mooie check zou zijn om eens direct te vragen wat het met de ander doet als je vraagt om meer eigenaarschap te tonen. Welke (primaire) emoties zitten verscholen onder de oppervlakte?

Gewenst effect

Laten we vervolgens eens onderzoeken wat een vraagsteller eigenlijk wil bereiken met de vraag ‘hoe kan ik het eigenaarschap stimuleren bij anderen?’ In het samenspel in een organisatie wil de vraagsteller een verandering teweeg brengen, namelijk dat iemand ander gedrag toont. Volgens organisatiekundigen zoals Weick, Stacey en Homan vindt verandering in de kern plaats in kleine lokale interacties tussen mensen. Denk aan kleine gesprekjes in wandelgangen, aan de lunchtafel of interacties op de werkplek. Daar vindt betekenisgeving plaats, daar worden verhalen verteld, daar beïnvloeden mensen elkaar met hun ideeën. En ook alleen daar kan verandering plaatsvinden. Niet via plannen, structuren, werkgroepen, persoonlijke ontwikkelplannen of in vergaderingen.

Op de vraag ‘hoe kan ik een verandering in gedrag bij de ander bewerkstelligen?’ kun je bijvoorbeeld reageren met: wat kan ik zélf doen om de onderlinge interactie te veranderen? Wat vraagt het van mij als vraagsteller om het gewenste effect te bereiken?

Een voorbeeld: een leraar wil eigenaarschap vergroten bij kinderen. In plaats van op gewenst gedrag van de ander te focussen, kijken we naar de kwaliteiten en sterke punten van de leerkracht. Wat maakt dat het voor jou belangrijk is dat kinderen dat doen? Welke kwaliteiten kun jij inzetten om de interactie te beïnvloeden? Oftewel: welk ander gedrag kun jij laten zien?

In kleine interventies is de leraar gaan experimenteren om de kinderen meer keuzevrijheid te bieden in welke taak ze wanneer wilden gaan doen. En ze vroeg hen of ze zelf nog andere ideeën hadden wat ze wilden leren. Binnen drie weken was er al verschil merkbaar in groter enthousiasme, thuis door willen gaan om taken af te maken, of kinderen die zelf met nieuwe ideeën te kwamen. De leraar observeerde een grotere mate van eigenaarschap doordat ze zelf met een andere mindset en focus werkte. ‘Ik denk dat ik de kinderen eerst eigenlijk niet echt vertrouwde in wat ze aankonden. Dat is nu zeker veranderd.’

De vraag ‘Hoe kan ik eigenaarschap stimuleren bij andere mensen?’ zou ik dus willen pareren met ‘Wat kan ik zelf anders doen, zodat anderen meer eigenaarschap ervaren in hun werk?’

Ik ben benieuwd naar de reacties!

Dit artikel is ook gepubliceerd op de website van NSvP Innovatief in Werk

Doen wat je zegt

Als ik iets bepleit, probeer ik dat ook door te voeren in de praktijk.
Ik genoot onlangs van een mooi voorbeeld.

Deelnemers aan een workshop daagden we uit om zich te herbezinnen (in dit geval op het concept ‘school’): doe je nog de goede dingen om jongeren voor te bereiden op hun toekomst? Klopt de inrichting en vormgeving van het onderwijs nog steeds met wat je beoogt?
De kern van de workshop was dat we aanwezige directeuren en bestuurders uit wilden dagen om zichzelf en hun team te bevragen. We hebben dus eerst onszelf bevraagd op wat we wilden gaan doen. En daar de inrichting van de workshop op aangepast.

Herbezinnen

We wilden starten met een soort wake-up call. Niet een standaard wij-vertellen-en-jullie-luisteren-setting maar uitnodigen tot zelf nadenken. Logische start was dus om onszelf ook te herbezinnen, in dit geval op het concept ‘workshop’. Een workshop kun je inrichten als introductie – doel en inhoud van de workshop benoemen – iets vertellen – en ten slotte een opdracht geven om de informatie te verwerken op één of andere manier.

We vroegen ons af wat deelnemers zouden verwachten. Gaan we doen hoe ‘het hoort’? En draagt dat bij aan wat we willen uitdragen? Nee dus.
We startten met de ruimte flink om te bouwen in een half uur: van saaie standaard presentatieruimte met een beamer, rijen tafels met stoelen en grijze wanden, naar een ruimte met verschillende ontdekhoeken, laptops met filmpjes en een relaxhoek met kussens en lampen. De mensen stonden te trappelen om binnen te komen. Wat eerder dan gepland zetten we de deuren open en wensten mensen veel ontdekplezier. We voegden toe dat als je ergens klaar bent, je een andere hoek kunt opzoeken.

En, hoe werkte het?

Wat zagen we gebeuren? Mensen keken om zich heen, de meesten zochten snel een stoel op of pakten een stoel die opgestapeld aan de kant stond (voor het vervolg van de workshop). Toen de stoelen bezet waren, liepen anderen zoekend rond.
Ik liep een rondje om de reacties te peilen. Vanaf een groepje van vier stoelen werden verwachtingsvolle blikken op mij gericht. Ik zei dat op de muur een vraag stond waar ze met elkaar over in gesprek konden. En dat deden ze vervolgens. Een deelnemer bekeek een filmpje waarin een student klaagde dat hij alleen heeft geleerd om te doen wat anderen hem vertelden. ‘Ja, dat herken ik ook bij de leerkrachten in mijn team….’ Iemand anders bekeek een filmpje en vroeg daarna: ‘ik ken ook nog een ander leuk filmpje dat ik wil laten zien. Mag dat?’ Anderen liepen rond om te bekijken wat dit nu eigenlijk voorstelde.

Na een paar minuten liepen twee mensen weg. Eentje haalden we terug naar binnen. Zijn beeld was dat we dit vijf kwartier gingen doen, in dat geval kon hij beter zijn mail gaan checken.

Na 10 minuten vroegen we iedereen een stoel te pakken en een plek te zoeken. We hadden ook praktijkvoorbeelden en een boodschap om met de deelnemers te bespreken.
Eerst peilden we de reacties en vroegen we iedereen op geeltjes te schrijven welke vragen de verkregen inspiratie in de eerste 10 minuten hadden opgeleverd voor herbezinning. Daarna bespraken we onze opzet en de reden van deze onconventionele start. Ik zag instemmend geknik om me heen.

De uitkomst was dat we een hele wand vol hadden met vragen die je jezelf kunt stellen in het proces van herbezinning. Via LinkedIn kreeg ik de volgende reactie van een deelnemer: ‘We zijn in gesprek gegaan!! Top👌’.

Herkenbaar?
Wat valt je op in de reacties op de start van deze workshop? Welke parallelle processen herken je tussen wat er in de workshop gebeurde en wat in de praktijk om je heen gebeurt?

Hopelijk inspireerden we ook anderen om doel, gewenst gedrag van deelnemers/medewerkers/lerenden en vormgeving van wat je doet op elkaar af te stemmen en voor te leven.
Ik hoor graag jullie ervaringen!

Samen verhalen maken

Is ons leven te complex geworden om te organiseren? Of proberen we veel te complexe zaken te vangen in een net van veronderstelde maakbaarheid? Het korte antwoord is dat complexe vraagstukken niet meer ‘op te lossen’ zijn, we moeten er mee leren omgaan. Het zijn grote vragen die Ben Kuiken – filosoof van huis uit – in zijn nieuwste boek Zinmakers stelt. Aanzet tot antwoorden vindt de lezer in verhalen. Waar Kuiken doorgaans ook scherpere meningen kan verkondigen, roept hij in dit boek op tot dialoog en samen verhalen maken.

De veranderlijkheid van de regel

In de Griekse oudheid was een regel een loden stok die metselaars op het eiland Lesbos gebruikten om ronde en onregelmatige vormen in een gebouw te meten en als basismaatstaf te herhalen. Aristoteles onderstreept hiermee het belang van billijkheid in de rechtspraak: ‘want waar de zaak zelf onbepaald is, daar is ook de maatstaf onbepaald. (…) Want deze maatstok wijzigt zich naar de vorm van de steen en is veranderlijk (…).’

Dit verhaal geeft inzicht in hoe regels of procedures ooit begonnen zijn: buigzaam en veranderlijk. In de huidige complexe samenleving zien we verstarring. Het gevaar bestaat dat regels een eigen leven gaan leiden, ook voor situaties waar de regel niet voor bedoeld was. Professionals moeten dus kunnen improviseren, net als de metselaars op Lesbos. En niet alleen de professionals, maar de hele zogenaamd maakbaar geachte maatschappij – dat zijn wij allen dus – moeten de loden stok van weleer weten te hanteren. De kern van het betoog van Kuiken is dat we het met elkaar gaan hebben over hoe we eigenlijk met elkaar willen samenleven.

Zinmaken

Wij bepalen in voortdurende interactie hoe we samenleven en hoe dat beter kan. Wij zijn de zinmakers. Deze titel intrigeert me. Het gaat niet om de bedoeling, een erg populaire term tegenwoordig. Het gaat niet om zingeven. Het gaat om zin en om maken. Juist weg van de maakbaarheid, naar ambachtelijk zin maken.

In het middenstuk van het boek maakt Kuiken de verbinding van zin maken met organiseren. ‘Eigenlijk zijn organisaties een soort ‘zinmaakclubs’. Iedere vorm van organisatie is het antwoord van coöperatieve wezens op de voortdurende verandering’. Op dit punt refereert Kuiken aan enkele theoretici: Karl Weick (sensemaking en organizing), Ralph Stacey (complex adaptieve systemen) en David Snowden (omgaan met complexiteit). Hij onderzoekt wat mensen anders maakt dan alle andere dieren. Waarin verschilt de complexiteit van menselijke samenwerkingsverbanden met natuurlijke organisaties zoals kuddes of zwermen?

Complexiteit

In deze tijd is het essentieel om te begrijpen hoe complexiteit werkt. Kuiken neemt daarin duidelijk stelling: ‘Zolang managers en bestuurders nog de illusie hebben dat ze controle hebben over wat er gebeurt in organisaties en in de samenleving, zullen ze plannen blijven maken en blijven sturen. Ook zij merken natuurlijk wel dat dit niet werkt, maar denken dat dit komt omdat professionals hun plannen niet goed hebben begrepen of uitgevoerd.’

In het laatste deel roept hij op tot het doorbreken van de vicieuze cirkel van maakbaarheid. Stop met het maken van plannen voor complexe vraagstukken. Ga experimenteren. Ontwikkel gezamenlijk de praktische wijsheid die nodig is om de regels te buigen zoals de loden stok. Dat vraagt ook om moreel besef en een kompas. Deze ijkpunten creëren we continu als we in gesprek zijn.

Oproep

Voor wie een klassiek managementboek wenst met lijstjes, voorbeeldaanpakken en ‘goede voorbeelden’, eindigt dit boek heel onbevredigend: dit boek bevat geen illusie van maakbaarheid.
De oproep tot experimenteren in plaats van plannen maken, tot dialoog aangaan en zin maken is niet nieuw. Kuiken gooit een bescheiden steen in de vijver om de maakbaarheidsgedachte te gaan doorbreken. Juist vanwege het ontbreken van grootse pretenties, eindig ik na het lezen in een klein zelfonderzoek. Durf ik eigenlijk het niet-weten toe te laten? En in hoeverre bewandel ik de gulden middenweg om tot praktische wijsheid te komen? Waar sta ik in de spagaat – die ik overal om me heen herken – tussen zelforganisatie en sturing?
En daar start het samen verhalen maken. Ik ga graag in dialoog om in onze complexe samenleving steeds nieuwe verhalen te maken, zonder dé oplossing na te streven. Wie maakt mee?