De kunst van het laveren bij het coachen van kleine innovatieteams

Innovatie staat hoog op de agenda bij organisaties, zeker als met minder middelen de kwaliteit van producten en diensten hoog moet blijven. Bij Kennisland hebben we ervaring opgedaan met ‘interventures’: teams van professionals gaan als innovatieteam op een avontuurlijke tocht en voeren interventies uit om het taaie vraagstuk vooruit te krijgen. Deze teams kunnen fungeren als ‘speedbootjes’ in of naast een organisatie. Hoe laveer je als speedbootje tussen ijsschotsen, met een vliegdekschip in het kielzog? Als coach heb ik het afgelopen jaar twee van zulke speedbootjes begeleid. Wat heb ik daarbij geleerd over de kunst van het laveren?

Op avontuur

Deelnemers in de interventuregroepen kregen de opdracht om een taai vraagstuk in beweging te brengen, zoals flexibiliteit en duurzame inzetbaarheid van personeel of samenwerking tussen eenheden. Zij onderzochten het vraagstuk vanuit verschillende invalshoeken en werken toe naar een daadwerkelijke (leer)interventie binnen de organisatie. Het gaat hier om een vorm van ‘action learning’ maar ook om een daadwerkelijke bijdrage aan een verbetering, een beweging of een vernieuwing in de vorm van een uitgeprobeerd idee, oplossing of advies met betrekking tot het vraagstuk.

De coach begeleidt de groep in de volgende stappen:

  1. verhelderen en verrijken van het vraagstuk
  2. casus selecteren
  3. een actie/interventie uitvoeren, in gang zetten
  4. leren als individu, als team en als organisatie
  5. kennis uitwisselen en borgen

De meerwaarde van deze aanpak is dat we vraagstukken voorleggen aan mensen die hier daadwerkelijk mee te maken hebben. In de meeste (grote) organisaties worden deze vraagstukken op een centrale beleidsmatige wijze benaderd. Met de interventure-aanpak krijg je betere oplossingen omdat de mensen die ze moeten implementeren de oplossingen zelf bedenken. Je ondersteunt tegelijkertijd professionals bij het leren kijken en sturen vanuit een voor de organisatie ‘breder’ perspectief. Dat is niet altijd gemakkelijk. Wat kom je tegen als coach in een dergelijke aanpak?

Gas erop

Bij de interventuregroepen die ik begeleidde was de start moeilijk: waar gaan we onze tanden in zetten en hoe bakenen we dat af? Nadat het bootje al een aantal keer in het voortraject heen en weer was gevaren van concreet naar abstract, heb ik tijdens de eerste coachsessie ingegrepen. Mijn vragen waren: waar zit de energie? Of waar zit je frustratie? Wat vind je leuk als groep om aan te pakken? Daar sprong één idee uit: een deelnemer had een mooie kiem gezaaid in haar eigen team en wilde dat graag verbreden. De uitdaging voor de speedboot was om dit idee breder in de organisatie uit te proberen.

De tip in deze fase is: maak je onderwerp zo klein en concreet mogelijk, omschrijf wie er last heeft van de situatie en houdt dat in beeld. Zorg dat je het vast kan pakken, geef er een goed klinkende naam aan en maak het letterlijk tastbaar. We maakten bijvoorbeeld zonder budget een filmpje van de ideale situatie, een flyer en een beeldmerk. Dat maakt erover praten en overdragen makkelijker.

Bijsturen en bijtanken

De speedbootjes kwamen enkele ijsschotsen tegen op hun weg. Deze zullen niet in elk innovatieproces terugkomen maar zijn wel exemplarisch voor de stappen die vernieuwers van onderop tegenkomen op hun innovatietocht. Hoe lang kun je onder de radar blijven opereren zonder je weg te laten blokkeren door grote ondersteunende diensten zoals P&O, ICT en Communicatie? Wanneer kom je met een goed werkend klein experiment bij het omslagpunt waarop je meer mensen op strategisch niveau moet gaan betrekken? En hoe bepaal je wie dat zijn? In deze fase heb je lef nodig om even opzij te schuiven wat je tegenhoudt, om de ijsschotsen heen te gaan en je niet teveel aan te trekken van knellende regels of protocollen. ‘Choose your battle’, oftewel kies waar je energie in steekt. Dat kan zijn een prototype maken van wat je voor ogen hebt (zonder budget en ingewikkelde plannen, maar knutsel iets in elkaar of vraag een handige collega of vriend om hulp). Ook kun je nagaan of je eigen gevoel breder gedeeld wordt (bevragen collega’s van verschillende functies).

Speedboot zoekt het ruime sop

Het lef dat de eerste groep toonde, maakte dat het idee ging rondzingen en al snel groter werd. Zorg in deze fase dat je de communicatie nog in eigen hand houdt, zodat de kern van je verhaal overeind blijft, dat je zichtbaarder wordt en zelf nog kunt sturen. Vertel dat (deel van het) verhaal dat voor je toehoorder van belang is. Nog niet iedereen hoeft alle facetten op dit moment te doorgronden, voer zelf de regie over wie voor welk deel van het concept belangrijk is. Hierbij helpt het als je het idee letterlijk zichtbaar hebt gemaakt.

De volgende stap die echt nodig was voor één van de speedbootjes was een goed werkende en simpele ICT-applicatie omdat handmatig werken niet meer haalbaar was. Als je bij de normale route op een ICT-afdeling met grotere belangen stuit, zoek dan een omweg met bestaande programma’s of apps voor de eerste stappen.

De kunst van het laveren: lessons learned

De rol die ik als coach heb gespeeld in deze trajecten was: structureren, vragen stellen, doorvragen, het vraagstuk van verschillende kanten belichten, energie geven om door te gaan, zoeken naar een kortere weg, netwerk inschakelen, meedenken welke actoren op welk moment van belang zijn en reflectie geven. Gaandeweg heb ik de volgende lessen verzameld:

  • Zorg voor een goede structuur: organiseer alvast een aantal afspraken, als coach met het groepje en als groep onderling, om de snelheid erin te houden en goed af te stemmen.
  • Zet het probleem scherp neer: wat is het probleem en voor wie is het een probleem?
  • Maak het simpel, breng het vraagstuk tot de kern terug. Bekijk het wel vanuit verschillende kanten en vraag je af waarom het een probleem geworden is. Breng het probleem gedurende het proces steeds weer tot de kern terug.
  • Ga over tot actie. Zitten de juiste personen in de groep? Kunnen ze elkaar aanvullen qua competenties? Indien nodig: maak de rollen bespreekbaar en benoem wat je ziet gebeuren. Individueel leren en groepsleren draait vaak om samenwerking, aanvulling van individuele competenties in het groepsproces en samenwerkend leren.
  • Sluit het traject af met een reflectie: wat heb je zelf geleerd? Hoe zou je zo’n onderwerp een volgende keer aanpakken? De groep kan in deze setting ook leren elkaar feedback te geven.
  • Benut de opdrachtgever of sponsor beter. De kunst is om een sponsor voor het idee te winnen en op het juiste moment om hulp te vragen op een ander niveau. Erken dat er meerdere niveaus van invloed zijn (niveau van professional, manager, bestuurder) en zet de juiste personen op het juiste moment in.
  • Maak het idee zichtbaar in de vorm van een filmpje, flyer, prototype om ermee de boer op te gaan. Juist de concrete vragen die je dan stelt zijn essentieel: Voor wie is het? Wat is hun belang? Benoem in één zin waarom dit voor de organisatie belangrijk is, etc.
  • Denk goed na over de doorlooptijd. Bij de eerste groep was die erg lang (bijna 9 maanden) om de energie vast te houden maar ze konden daardoor wel meerdere stappen zetten. De tweede groep had maar een krappe 3 maanden waardoor er te weinig tijd was voor een echte interventie.

Welke golven heeft de speedboot gecreëerd?

De belangrijkste opbrengst voor deelnemers is dat ze de ruimte krijgen om out-of-the-box te denken, andere perspectieven van meerdere afdelingen of andere organisaties tegen het licht te houden, de blik ook letterlijk buiten de organisatie te richten en ideeën op te doen. Als het management vooraf op het dek van het vliegdekschip staat, seinen uitstuurt en af en toe op het speedbootje meevaart, kun je hen meenemen in het denken in mogelijkheden en de ruimte die het speedbootje creëert. Het zou mooi zijn als managers ervoor zouden kiezen om een aantal taaie vraagstukken in een organisatie in een interventure te laten oppakken. Een deelnemer zag de interventures als organische organisatieverbetertrajecten, die wel continuering en faciliteiten nodig hebben. Enige inbedding (niet institutionalisering!) is heel belangrijk, bijvoorbeeld door een paar enthousiaste mensen (bij de ondersteunende diensten) als vliegende kiep voor een klein deel van hun tijd mee te laten denken met deze speedbootjes. Dat scheelt veel frustratie en levert meer energie op.

Een ander belangrijk resultaat vonden de deelnemers dat zij elkaar beter hebben leren kennen en elkaar nu sneller op kunnen zoeken over afdelingsgrenzen heen. Zij vonden met deze werkwijze een manier om frustraties om te zetten in actie, om kansen te benutten en bij te dragen aan een vernieuwende cultuur.

Deze twee speedbootjes voeren in de schaduw van een groot vliegdekschip (hun organisatie). Het is interessant om ook andere speedbootjes te onderzoeken, bijvoorbeeld die tussen meerdere organisaties varen. Wat komen zij tegen en wat leren we van hen over de kunst van het laveren?

Afbeelding: Joeldinda (CC-BY-NC-SA)

Operatie Onderwijs: parade van visies in activistische sfeer

Op Operation Education ‘Festival of Solutions’ hangt een sfeer van activisme, bevlogenheid, frustratie en oproepen voor verandering. Meer mensen dan verwacht laten op 24 april hun stem horen dat het anders moet met het onderwijs in Nederland. Als ouder van basisschoolkinderen bleef mij aan het eind van het festival vooral bij dat we onze kinderen niet in het keurslijf van het goedbedoelde maar verouderde onderwijssysteem hoeven of moeten laten persen: er zijn genoeg mensen en scholen te vinden die laten zien dat onderwijs eigentijds en divers kan zijn. Als onderwijsvernieuwer bij InnovatieImpuls Onderwijs vroeg ik mij ook af waar de zeer brede en gevarieerde oproepen voor verandering toe leiden?

Hoe het begon

Claire Boonstra was op zoek naar een school voor haar kinderen maar kon de gewenste school niet vinden. Deze frustratie was de aanleiding voor haar TED-talk bij TEDxAmsterdamED in september 2012. Dit markeerde de start voor de beweging Operation Education (OE) die verder vorm kreeg in tweewekelijkse bijeenkomsten. Het doel van OE is vernieuwing van het onderwijs mogelijk maken en de samenleving bewust maken van de noodzaak en voordelen daarvan, zodat wij vanuit intrinsieke motivatie en op interactieve wijze kunnen leren wat voor onszelf en voor de samenleving waardevol is (aldus de website van Operation Education). Tjeu Seeverens, beleidsadviseur bij het Limburgse onderwijsbestuur SVO-PL, was onder de indruk van het gloedvolle betoog en mailde haar. Vanuit eenzelfde drive om onderwijsvernieuwing te realiseren, samen te leren hoe het dagelijkse lesgeven beter kan en te laten zien wat er al gebeurt, haakte hij (met 600 andere geïnteresseerden) bij het netwerk aan, en werd programmacurator van het Festival of Solutions. Seeverens pleit ervoor om naast de bekende belangenverenigingen ook een tegengeluid te laten horen in de media, in de politiek en in het land. Hij wil laten zien dat er meer diversiteit aan schoolvormen mogelijk is en deels al bestaat binnen het onderwijssysteem.

Meer vrijheid of teveel vrijheid

Op dit Festival of Solutions waren ruim 200 ouders, sommige mét kinderen, schoolleiders, docenten, vrijdenkers, oprichters van nieuwe scholen en vernieuwers binnen en buiten het systeem bij elkaar. Ik zag voorbeelden van vernieuwingen met behulp van ICT (zoals Nothing Is Unthinkable NIU, een social portal), van initiatieven voor verandering van binnenuit (zoals Knowmads, Geen School) en scholen (zoals Stad en Esch en basisschool de Vallei in Arnhem met het leerlingvolgsysteem Spectovitra). Een leerling uit groep 4 van deze Arnhemse school vertelde op de zeepkist heel helder hoe zij het ziet: “Op mijn vorige school mocht ik in groep 3 alleen de dingen doen die bij groep 3 hoorden. Niets van de kleuterklas en ook niks van groep 4. Nu kan ik kiezen en vind ik het werken veel leuker.” Daarnaast kwamen ook meer radicale vernieuwingen in en buiten het onderwijssysteem aan bod, zoals Steve Jobs-scholen, Sudburyscholen, thuisonderwijs en de democratische school.

Ik sluit me aan bij de visie van Simon Verwer die in zijn opiniestuk in Scienceguide vraagtekens zet bij zeer vrije vormen van onderwijs zoals het democratisch onderwijs met veel individuele vrijheid en aandacht voor de natuurlijke ontwikkeling. Ik vind dat ieder kind uiteraard het basisrecht heeft zijn talenten te ontwikkelen, maar ook het recht om te leren functioneren in de samenleving, die wellicht iets minder vrij is dan kinderen en volwassenen van nature zouden willen.

Wat is de inhoudelijke agenda van Open Education?

Verwer: “Hoewel de verschillende onderwijsclubs ideologisch zeer verschillend zijn, vinden ze elkaar in het onbehagen met de status quo. OE appelleert aan dit gevoel en streeft ernaar de positie van koepelorganisatie in te nemen.” Naast de ambitie om een overkoepelende rol in te nemen, is het nog de vraag welke inhoudelijke agenda OE heeft. OE heeft als visie benoemd: ‘Er is een grote verscheidenheid aan onderwijsvormen beschikbaar. Daarbinnen is ruimte voor en aansluiting bij de diversiteit van onze talenten, motivaties, leerstijlen en levensfilosofieën. Dit biedt kansen om onszelf via een natuurlijke leerweg te ontdekken en te ontwikkelen, om ons voor te bereiden op de wereld van vandaag en morgen en bij te dragen aan welzijn en vooruitgang.’ (bron: website Operation Education).

Mijn vraag die na het festival blijft staan is hoe deze visie vorm krijgt? Wat is de persoonlijke visie van Boonstra (zij ondersteunt naar verluidt (zeer) vrije vormen van onderwijs) en hoe staat het brede netwerk van OE-aanhangers daarin? Kan Boonstra de vele ideologieën en meningen zodanig verbinden dat de diversiteit ook een grotere impact krijgt?

Oproep tot actie

Als laatste spreker op het Festival of Solutions gaf Jelmer Evers (docent geschiedenis Unic Utrecht) niet het high tech-verhaal waar hij zijn faam mee verwierf (http://www.jelmerevers.nl/), maar pleit hij voor ruimte om leerlingen uit te dagen in het onderwijs. Na zijn ervaringen in Zuid-Afrika waar leerlingen een opvallend groot lerend vermogen bleken te hebben en de lessen die hij gaf op een tweetalige school, merkte hij dat hij zijn visie niet helemaal kwijt kon. Bij Unic kreeg hij vervolgens wel de ruimte om te experimenteren en deed hij veel pedagogische kennis op voor zijn vak als docent. Het curriculum, het leermateriaal en de schoolboeken zijn volgens Evers helemaal niet ambitieus en dagen zijn leerlingen niet uit. Evers pleit niet voor revolutionaire plannen voor alle scholen maar daagt docenten uit om de ruimte te pakken om hun leerlingen uit te dagen. Hij eindigt dan ook met de vraag: Wat ga jij doen?
Die vraag was al eerder in de brainstormsessies gesteld waarop de deelnemers acties hebben benoemd vanuit verschillende rollen. Een greep uit de acties:

  • Kinderen aan het begin van het schooljaar hun ideale school laten verbeelden.
  • ‘IENS voor scholen’: vul een IENS-site met ervaringen van ouders over hoe zij vinden dat de school, het kind en de leerkracht functioneren. Versterk vanuit je eigen verantwoordelijkheid de driehoek school, ouder, kind.
  • Een oproep aan producenten voor meer gepersonaliseerd lesmateriaal waarbij leerlingen en docenten zelf materiaal kunnen beoordelen.
  • Een oproep aan de politiek voor een kindgebonden onderwijsbudget.

Boonstra eindigde het Festival of Solutions met de oproep om zelf vorm te geven aan deze acties om de verandering te realiseren. Ik ben onder de indruk van de grote reikwijdte en media-aandacht die OE genereert voor onderwijs ‘dat anders moet en kan’, maar waar de verandering toe gaat leiden is nog erg diffuus.

Van onbesproken autonomie naar besproken ruimte in het onderwijs

Het is makkelijker gezegd dan gedaan: de professional moet meer ruimte krijgen om slimmer en efficiënter te werken en zijn ideeën voor vernieuwing te realiseren. Managers moeten loslaten en experimenteerruimte scheppen. Het woord ‘moeten’ roept natuurlijk direct vraagtekens op, want blijkbaar vindt de ene actor dat de andere ‘moet’ veranderen. In gesprek zijn over professionele ruimte was het adagium tijdens de ‘Dag van de professionele ruimte’ op 27 november waar docenten en managers in het hoger beroepsonderwijs samen discussieerden. Daar bleek dat dialogen nog vaak verzanden in een wij/zij-discussie. Rob Vink en André Wierdsma pleitten voor een gezamenlijke missie op teamniveau én een gezamenlijke invulling van die ruimte. Dus liever geen autonome docent die zijn vak naar eigen believen uitoefent, maar een team van docenten die gezamenlijk over de kleinste zaken afspraken maken. Dat vergt hard werken aan een cultuuromslag.

Teams zijn sleutel tot kwaliteit

De kwaliteit van het onderwijs staat op meerdere fronten ter discussie. Professionele ruimte, het beter benutten van kwaliteiten van docenten en sociale innovatie zijn facetten die bijdragen aan betere kwaliteit, maar leven een stuk minder in hoger onderwijsinstellingen. Rob Vink schreef in opdracht van Zestor, arbeidsmarkt en opleidingsfonds voor het hbo, een essay over professionele ruimte: ‘Ruimte voor vertrouwen’. Het debat over professionele ruimte is complex, de ambitie van Vink is dan ook niet om een precieze definitie vast te stellen. Wel gaat het om een optimale hoeveelheid professionele ruimte die afhankelijk is van context en betrokken personen.

De Hogeschool Utrecht experimenteert met de context van teams. “Wij geloven dat teams weer de sleutel in handen moeten krijgen om de kwaliteit van het onderwijs te bepalen”, zegt Paul Dijkstra, programmamanager Focus op onderwijs aan de Hogeschool Utrecht (HU). Zij experimenteren in 12 teams met slimmer werken, ofwel samen werken aan onbelemmerd werken. De volgende principes zijn daarbij leidend:

  • Een goed functionerend team werkt vanuit een gezamenlijke missie.
  • Het team verdeelt onderling de uitvoerende taken én de regeltaken.
  • Het team geeft elkaar onderlinge feedback

Dat vergt een eigentijdse visie op de hele aansturing van het onderwijs, de organisatie én de verantwoording.

Missie bepalen samen met studenten

Deze visie komt in goed werkende teams bij de HU het beste tot zijn recht in een permanente didactische dialoog, respect, goede afstemming, rekening houden met elkaar en doen waar je tot je recht komt. Ontstane meningsverschillen worden uitgepraat en teleurstellingen uitgesproken.

Een alternatief voor een gezamenlijke missie op teamniveau kreeg in de discussie op de Dag van de professionele ruimte te weinig aandacht naar mijn mening. Dat is het idee om een team van docenten in samenspraak met studenten en het werkveld de gezamenlijke missie te laten afspreken. Of zoals docente Edith Roef illustreerde: ”Studenten waarderen het erg als ze aangesproken worden als toekomstige collega om de randvoorwaarden om zichzelf te ontwikkelen mede te scheppen.” De gezamenlijke missie is dan de basis voor goede ontwikkeling en kwaliteit van het onderwijs, monitoring van die ontwikkeling én verantwoording afleggen over het resultaat. De verantwoording legt de docent dan af aan de studenten (talenten optimaal ontwikkeld) en het werkveld (afgestudeerden voegen waarde toe aan het – toekomstige – werk) op basis van het geformuleerde doel, in plaats van via de papieren werkelijkheid van rapportages, cijfers en kwaliteitshandboeken.

Het zit in de kleine details

Daar zijn we nog niet. Voor de weg ernaar toe gaf Wierdsma een duidelijk statement: “In het onderwijs wordt de professionaliteit en de vrijheid van handelen door de docent (teveel) individueel ingevuld. De gezamenlijke missie moet ook gezamenlijk worden uitgedragen, niet door ieder teamlid op een eigen manier. Zoals de Hogeschool Utrecht het noemt: van onbesproken autonomie naar besproken ruimte. De crux in het debat over professionele ruimte zit dus in het vertalen van die missie naar de praktijk. Daar moet je afspraken over maken. En juist over hele kleine dingen afspraken maken is het moeilijkste! Denk bijvoorbeeld aan afspraken over hoe om te gaan met laatkomers in de les of het bekendmaken van toetsresultaten.”

Scheppen en ervaren

De sleutel tot verandering ligt in de context van het team. Dat gaat niet vanzelf, in verandering moet je investeren. Kleine stapjes zetten die tot grote wendingen leiden.

Wierdsma roept managers en professionals op tot het gezamenlijk creëren van ervaringen rond die concrete zaken en kleine dingen. Blijf weg van wij/zij-discussies maar bepaal samen wat goede kwaliteit is, wat de verwachtingen zijn en hoe en aan wie we verantwoorden. Helaas bleek ook tijdens de Dag voor de professionele ruimte dat de discussie snel vervalt in een wij/zij-patstelling: “Ik kan geen ruimte nemen want dat laat mijn manager niet toe” of “Als manager word ik aangesproken op zaken waar ik geen invloed op heb gehad. Ik zou graag af willen van dat automatisme en met mijn docenten samen bepalen wat we belangrijk vinden.”

Kennisland helpt hogescholen om situaties te scheppen waarin docenten of teams kunnen reflecteren en nieuwe werkwijzen kunnen uitproberen. Zo is bij de Haagse Hogeschool een talentenplatform van talentvolle docenten gestart dat nu op eigen kracht voortgaat. Zij vormen een soort Gideon’s Bende in de hogeschool die vernieuwing van binnenuit aanzwengelt. Zij doen ook wat de Hogeschool Utrecht nastreeft: “Uiteindelijk gaat het om uitproberen en het net anders doen dan je gewend bent.”