Ruimte creëren vraagt moed

Een wit boek met drie blauwe cirkels die in elkaar grijpen. De kaft toont dat Frank Weijers in zijn boek ‘Ruimte’ ook de begrenzing onderzoekt. Ruimte creëren in leven, werk en teams is doen wat de kern van de drie cirkels vormt: daar waar richten, verrichten en inrichten samenvallen. De oproep ‘stop met onzin, doe wat de bedoeling is’ geeft duidelijk aan wat Weijers met dit praktische handboek beoogt. Het klinkt simpel maar is het niet. Moed is nodig. En ook dat is wellicht nog niet genoeg.
Een recensie.

Ruimte

Het woord ruimte maakt me altijd nieuwsgierig. Op welke manier heeft Frank Weijers in zijn boek ‘Ruimte’ dit ongrijpbare thema weergegeven? Hij toont zich meester in de begrenzing. In een helder geformuleerd boek met een krachtige schematische kern zet hij lezers aan om ruimte te creëren om te doen wat de bedoeling is. Welke eerste stap kun je als individu, organisatie en team zetten om ruimte te creëren in werk en leven?

Het boek raakte bij mij een snaar: vaak genoeg heb ik me afgevraagd of ik de autonomie en de ruimte ervaar om mijn werk goed te doen zoals ik als professional voor ogen heb? Onlangs heb ik mijn werk anders ingericht zodat ik meer kan werken volgens mijn eigen bedoeling (richting) op een manier die bij me past. Tegelijkertijd hoor ik om me heen dat veel professionals vragen om professionele ruimte, of dat werkgevers hun medewerkers meer ‘ruimte willen geven’ om eigenaarschap te ervaren in hun werk. Het blijft vaak bij deze ongrijpbare termen.
In zijn boek zet Weijers aan tot actie met een praktische en direct toepasbare aanpak. Eerst licht de auteur drie kernbegrippen toe: richten, verrichten en inrichten. Ofwel: hoe kunnen professionals hun werk verrichten conform hun richting waarbij de inrichting dat optimaal mogelijk maakt? In opeenvolgende hoofdstukken krijgen deze begrippen invulling in het persoonlijke werk en leven; in organisaties en in teams.

Vanwege de herhaling van termen die inherent is aan de structuur van het boek, verliest het verhaal vaart in de hoofdstukken over organisatie en teams. De verdieping over professionele ruimte en professioneel gedrag in teams is zeker relevant en lezenswaardig, maar zette mij minder in de actiestand. De cirkel zou weer helemaal rond zijn als aan het eind ook de rol van het individu in teams en organisaties weer teruggepakt zou worden.

Moed

De oproep ‘stop met onzin, doe wat de bedoeling is’ vraagt om moed om ook daadwerkelijk te stoppen met wat niet bijdraagt. Daar plaats ik een kanttekening bij. Hoewel de auteur aangeeft dat het moeilijk is om hardnekkige patronen te doorbreken en vraagt om moed te hebben om dat toch te doen, blijft het wel bij deze oproep. Is dat voldoende om lezers moedig uit hun stoel te krijgen?
Als het zo simpel was om ergens mee te stoppen, vraag ik me altijd af waarom het nog niet is gebeurd. Wat maakt dat het zo moeilijk is te stoppen met wat men in een team of organisatie contraproductief vindt? Welke krachten maken dat mensen in organisaties blijven doen wat ze doen ook al draagt het niet bij aan de bedoeling? Waar is het gedrag goed voor? Als je stopt met iets, wat gaat er dan verloren? Met dit type vragen kom je in de wereld van veranderkunde, systeemdynamiek en groepsdynamica. En dat zijn weer hele nieuwe boeken. Weijers heeft zich in dit compacte boek dus – terecht – begrensd en blijft bij de eerste stap om inzichtelijk te maken wat bijdraagt aan de bedoeling of niet. Voor leidinggevenden en medewerkers geeft Weijers aan het eind enkele tips voor vervolg.

De kern van dit boek is de concretisering van de vage notie ruimte creëren in een concreet toepasbare werkwijze. Dat zal ik zeker toepassen om overzicht en inzicht te krijgen voor mezelf of in organisaties die hiermee worstelen. De volgende stappen worden daarmee niet minder uitdagend maar wel begrensder en concreter.

De lege stoel – Mét mensen praten, niet óver

De setting is een vissenkom. Niet letterlijk, maar in figuurlijke zin zitten een aantal mensen in het midden (in de vissenkom), de rest van de groep zit in een cirkel eromheen. Er heeft net een open space plaatsgevonden. Een twintigtal schoolleiders heeft in kleine groepjes gepraat over vraagstukken die hen aan het hart gaan. Van passend onderwijs, tot aandacht voor de persoonlijke leerlijn van ieder kind of de eigen rol in de ontwikkeling van hun team. Coaches lopen rond en laten de gesprekken op zich inwerken. In de vissenkom roddelen zij over wat hen opviel, welke patronen zij ontwaren in de gesprekken en wat aandacht behoeft. In de vissenkom is ook een lege stoel neergezet.

Aan de ene kant is de roddelmethode heel fijn om van anderen te horen wat zij vinden of wat hen opviel. Toch is het ook frustrerend als je niet mee mag praten als het over jou gaat, en over datgene wat jou aan het hart gaat. Vandaar de lege stoel: de mensen buiten de vissenkom mochten inbreken om een nieuw standpunt in te brengen, een reactie te geven op wat er werd besproken of een vraag te stellen.

Het effect is: opluchting, erkenning, gezien worden, betrokken kunnen zijn.
Het maakte voor mij opnieuw helder dat er zo ontzettend veel óver mensen wordt gesproken, in plaats van mét hen. Hoeveel beleidsmakers zitten in de figuurlijke vissenkom en maken beleid dat impact heeft op het werk van professionals? Hoeveel mensen zitten zelf in hun eigen bubbel en praten over anderen? In de maatschappij zien we voorbeelden waarin oordelen over anderen heel makkelijk gegeven worden, zoals in de politiek, of op sociale media.

Lege stoel
Ik daag iedereen – ook mezelf – uit om in elke situatie waarin je over iemand of een groep mensen praat, letterlijk een lege stoel neer te zetten. Besef dat je het over anderen hebt en ga eens op de stoel van de ander zitten. Wat zou de gespreksgenoot van je mening of ideeën vinden?
Laat in het volgende stadium iemand in de lege stoel plaatsnemen. Een mooi voorbeeld zijn de leraar-ambtenaren die zowel voor de klas staan als bij het ministerie van OCW mede beleid maken.
‘We kunnen toch niet iedereen laten meepraten?’ Deze opmerking hoor ik vaker. Het is natuurlijk een hele uitdaging om iedereen die betrokken is bij het vraagstuk op hetzelfde moment in een ruimte te krijgen om mee te laten praten, maar het kan heel goed. Daarvoor zijn werkvormen zoals large scale interventions waarbij op een gestructureerde manier alle betrokkenen tegelijkertijd meepraten over datgene wat hun werk of hun leven raakt. Bekende vormen zijn open space, world café of the whole system in the room. Het levert in mijn ervaring meer gedragen verandertrajecten op waar met alle betrokkenen samen de volgende stap wordt gezet zodat iedereen de kans heeft mee te lopen in de gewenste richting.

Serie De lege stoel
Kijken naar wat er is, én naar wat er niet is in een organisatie. Dat fascineert me. Telkens weer kwam het beeld van een lege stoel in mijn hoofd op. De stoel staat symbool voor mensen, voor plekken, voor (blijven) zitten of opgestaan, voor zichtbaar of onzichtbaar zijn, en ga zo maar door. In een serie blogs verken ik de metafoor van de lege stoel vanuit verschillende veranderkundige theorieën en brillen. Dit blog is de eerste in de serie. De andere werktitels zijn:
–        Ja zeggen, nee doen
–        De plek van de lege stoel
–        De lege zelfsturende stoel

Wil je meer weten over de inzichten of interventiemogelijkheden? Neem gerust contact op.

Adviseurs: vind je vak opnieuw uit!

Stel, je wilt een nieuw hotel (of bedrijf, of zorginstelling) beginnen. Maak eerst eens een lijst met wat je allemaal haat van hotels. En bouw dan een geheel nieuwe organisatie op zoals je het zelf graag wilt ervaren. Luister vooral niet naar alle adviezen hoe je van een bepaald model of structuur uit moet gaan, maar neem jezelf als referentiekader. Dat deed Ricardo Semler[i] – de eigenaar van het Braziliaanse bedrijf Semco – met zijn vrouw. Hij roept adviseurs tijdens de International CMC conference op zichzelf ook radicaal opnieuw uit te vinden.

Semler: “Luister vooral niet teveel naar klanten die meer van hetzelfde vragen”

Vanuit frustratie naar nieuw hotelconcept

Een totaal nieuw concept voor een hotel is het resultaat. Vanaf het eerste contact tot uitchecken heb je hetzelfde team mensen om je heen. Een team van 7 mensen doet alles wat je nodig hebt: reserveren, kamer schoonmaken, bagage brengen en kleren uithangen, tafel dekken, serveren en beantwoorden van al je andere vragen. Ze verdelen ook de taken voor management en onderhoud. Je hoeft geen fooi te geven, want de eigenaren willen dat de hotelmedewerkers jou als klant willen helpen in plaats van extra geld verdienen.

Hoe vind je die duizendpoten? Gewoon, een open oproep in het dorp uitzetten waar het hotel staat. In een serie speeddates met kiezen potentiële klanten personeel uit door wie ze geholpen zouden willen worden, in plaats van dat het hotelmanagement in de weer gaat met functieprofielen en opleidingseisen. En hoe goedkoop kun je het maken: in plaats van een geschat aantal van 118 mensen, werken er nu 39 mensen die al het werk doen.

Nieuw concept voor adviseurs?

Zo simpel als dit klinkt, zo overtuigend brengt Semler zijn visie op de nieuwe wereld tijdens het internationale congres voor management consultants. Traditionele organisaties lopen op hun einde, over 10 tot 20 jaar zijn de meeste bedrijven die we nu kennen er niet meer. In één adem maakt Semler korte metten met adviseurs die allemaal vanuit dezelfde (traditionele) bedrijfskundige modellen en visies dezelfde rapporten en adviezen geven. Bedrijven denken dat de wereld maakbaar is volgens bedachte structuren en aanpakken, zonder hun eigen identiteit zelf te vormen vanuit de kracht van hun medewerkers. De verantwoordelijkheid legt Semler in zijn bedrijf volledig bij zijn medewerkers. Zodra een team groter wordt dan 10-15 mensen splitst het zich op. De menselijke maat is essentieel in de zogenaamde cellenstructuur. Het gedachtengoed van Semler ligt dicht aan tegen dat van sociaal innovatieve bedrijven of voorbeelden vanuit de beweging nieuw organiseren. Waarom werken nog te weinig adviseurs volgens deze inzichten? Semler: “Omdat ze teveel naar klanten luisteren. Ze blijven hangen in dezelfde aanpakken: uurtje factuurtje, plan van aanpak – uitvoering – evaluatie, bescherm je kennis en expertise want dat is wat je verkoopt, verpakt in uren.” Kan dat ook anders, vraagt Semler zich hardop af.

Nieuwe waarden

Uitgedaagd door Semler vraag ik eens rond wat managers of opdrachtgevers waarderen in een externe adviseur. Een aantal citaten die mij aanspreken noem ik hier:

‘Ik wil serieus genomen worden in wat ik al weet. Wij hebben al nagedacht over het vraagstuk en verschillende mogelijkheden bedacht. Ik heb geen behoefte aan een generieke oplossing.’
‘Het is de aanpak die ik van iemand vertrouw, want ik wil geen standaardoplossing. Vaak krijg ik een adviseur via via aangeraden.’
‘Laat zien en deel wat je doet. Ondertitel je aanpak zodat we er in de organisatie van kunnen leren.’
‘Van een korte krachtige sessie met mensen die vanuit verschillende, frisse invalshoeken naar onze organisatie kijken, leer ik meer dan van intervisie met collega’s.’
‘Van een adviseur verwacht ik dat die me scherp houdt en spiegelt. Doe ik wat ik zeg te doen? Hoe werken mijn taal, houding, manier van samenwerken en stijl van leidinggeven mee (of tegen) om het beoogde doel te bereiken?’
‘Een adviseur kan me helpen om gezamenlijkheid in denken te creëren in een groep, met respect voor alle verschillende individuen en denkwijzen.

Semler roept adviseurs op om zichzelf opnieuw uit te vinden. Wat mij betreft ligt de nieuwe weg in het verlengde van bovenstaande uitspraken. Adviseurs vertellen de klant niet welke kant hij op moet omdat onderzoek x of model y dat aangeeft. Adviseurs kijken en luisteren goed, staan naast de opdrachtgever maar onderzoeken ook kritisch de omgeving waarin de opdrachtgever zich beweegt. Ze spiegelen, geven zetjes in de goede richting, doen waar ze in geloven (niet per sé wat de opdrachtgever vraagt), laten hun intuïtie spreken en onderzoeken samen wat het vraagstuk verder helpt. Hopelijk groeit de groep adviseurs die deze weg is ingeslagen. En hopelijk creëren opdrachtgevers de ruimte om samen op weg te gaan en stap voor stap te zien wat het oplevert, zonder vooraf dichtgetimmerde plannen van aanpak met dito resultaten te verwachten waarvan iedereen weet dat de realiteit ze inhaalt.

De gedroomde wereld die Semler met groot gemak schetst, lonkt aan de horizon maar is nog niet dichtbij genoeg wat mij betreft.

[i] Semler heeft zijn naam gevestigd met de radicale omslag in het bedrijf dat hij van zijn vader erfde. Sindsdien gaat het zijn bedrijf voor de wind en is Semler bekend als radicaal vernieuwer om zijn ‘Semco-stijl’.

Suddertijd voor vernieuwing

Waarom moeten professionals eigenlijk vernieuwen? In de publieke sector speelt veel: grote thema’s zoals kanteling van sturing en zoeken naar eigentijdse alternatieven voor bureaucratie en hiërarchische aansturing. Dit zijn zulke massale ontwikkelingen die ingrijpen op veel niveaus, de vraag is hoe je die veranderingen slim gaat organiseren. Ik pleit voor het uitproberen in het klein, bijvoorbeeld in Doetanks zoals we die in de beweging Slimmernetwerk kenden. Ga alsjeblieft niet gelijk een goedgelukte test ‘uitrollen’ in de hele sector, maar sudder nog door op verschillende niveaus en in verschillende contexten.

Lees het artikel dat verscheen in Slimmernetwerkmagazine.

Van scaling up naar scaling across

Enkele principes vanuit de praktijk om complexe problemen te lijf te gaan

Opschalen, implementeren, uitrollen. Voor sommigen zijn het woorden die heel logisch klinken, anderen gruwen ervan. Alsof best practices of ‘trucjes’ elders op precies dezelfde manier toegepast kunnen worden en dezelfde resultaten zullen opleveren. Op basis van ervaringen elders worden besparingen of efficiëntieslagen zelfs al ‘ingeboekt’.

In het boek ‘Walk out Walk on’ volgen de auteurs Margaret Wheatly en Deborah Frieze zeven community’s verspreid over de hele wereld om van hun aanpak te leren en de vernieuwers samen te laten leren. Deze doeners zijn mensen die vernieuwing in het bloed hebben, maar niet de traditionele weg willen volgen van blauwdrukken, implementatieplannen en bestuurders die aangeven hoe de ontwikkeling moet worden aangestuurd. Zij lopen hiervan weg (walk out) en volgen hun eigen weg om beweging te starten met de mensen en middelen die er zijn (walk on).

De rol van deze vernieuwers is om juist in een tijd van ineenstortende systemen te experimenteren met nieuwe manieren van werken en organiseren. Ze werken daarbij met de zelforganisatie die al aanwezig is in de community als meest krachtige factor van het veranderproces. Lokale initiatieven kunnen zich ontwikkelen tot grotere transformaties door met andere lokale initiatieven in contact te treden. Niet in precies dezelfde vorm, maar wel op basis van dezelfde principes, met behoud van de uniciteit van de lokale context.

Wheatly en Frieze vonden tijdens hun ‘learning journey’ van Columbus in Ohio, via Shikshantar in India tot Johannesburg in Zuid-Afrika een aantal principes waar de community’s mee aan de slag zijn gegaan:

From scaling up to scaling across 
Opschalen creëert een monocultuur gebaseerd op standaardisatie en replicatie. De enige manier om grootschalige vernieuwing te realiseren is door ideeën en middelen zich over de wereld te laten verspreiden waarbij recht wordt gedaan aan de unieke context van mens en plaats. Niet opschalen maar translokaal leren.
From power to play
Toen macht niet werkte, en niemand kwam om te helpen, namen burgers het heft in eigen handen: met een spel ontdekten ze hoe hun creativiteit werd aangewakkerd en zagen ze weer nieuwe kansen en mogelijkheden.
From problem to place
Waar moet je starten om grote, complexe uitdagingen op te lossen? In plaats van het probleem in hapklare brokken op te delen en te discussiëren over welke aanpak het beste werkt, is een community gewoon gestart met de plek waar het probleem zich concentreerde. Begin ergens met wat er is, en volg de weg die daaruit voortkomt.
From efficiency to resilience
Als een –zogenaamd- efficiënt systeem in elkaar valt, zoals de voedselketen in Zimbabwe, moet je weer teruggrijpen op (oude) bewezen methodes, werken met wat er is en zelfvoorzienend zijn. ‘Resilience’ is het aanpassingsvermogen van een systeem. Om kunnen gaan met ongeregeldheden en onzekerheden, en toch de basisfunctie en -structuur behouden.
From transacting to gifting
Moeten we blijven groeien of kunnen we genoegen nemen met wat we nodig hebben? Voorbeelden van community’s die delen en geven wat ze niet nodig hebben zijn bijvoorbeeld de open source software-beweging, de zero waste-beweging, de do-it-yourselvers die zelf ervoor zorgen dat ze voorzien in hun basisbehoeften en de lokale economieën die experimenteren met nieuwe vormen van ruilen, kredietsystemen of alternatief geld.
From intervention to friendship
De auteurs zien nieuwe vormen van diepgaande sociale vernieuwing opkomen gebaseerd op wederkerigheid, vertrouwen en vriendschap. De kracht van vriendschap brengt creativiteit, leren en ondersteuning voort zoals bijvoorbeeld in communities of practice.
From hero to host
‘The Art of Hosting’ gaat uit van de kracht van zelforganisatie om orde en structuur te verkrijgen zonder controle. In deze nieuwe leiderschapsvorm worden alle betrokkenen uitgenodigd voor een dialoog/gesprek om hen mede-eigenaar te maken van de verkenning van alternatieve manieren om uitdagingen op te pakken.

De auteurs kwamen niet tijdens, maar pas na hun reis tot de ontdekking welke systemen en invloeden ze dagelijks ondergaan. Bij terugkomst van een ‘learning journey’ voelden ze zich geconfronteerd met de ‘oude’ systemen en werden ze gedwongen om een keuze te maken. ‘We chose to act’. Dat is een mooie oproep om jezelf bewust te zijn van beperkende systemen en de bovenstaande principes toe te passen in de eigen praktijk.

Bij het lezen van dit boek werd ik gegrepen door het besef dat het een kwestie van kiezen (weglopen) en doen (act) is om zelf vernieuwing te starten. Daarbij zijn de principes een hulpmiddel, maar de kracht is juist dat je moet beginnen met wat er is aan mensen, middelen en plekken. Wacht niet tot er geld komt, leg niet alle hoop in een nieuwe leider die veel belooft maar niet alles kan waarmaken. Verbind mensen die hun schouders eronder willen zetten! En translokaal leren, in plaats van opschalen en uitrollen van werkende praktijken, heb ik tot een persoonlijk streven gemaakt. Niet scanning up maar scanning across.

Boekrecensie van Walk out Walk on. A learning journey into communities daring to live the future now. Margaret Wheatly, Deborah Frieze (Berret-Koehler Publishers, San Francisco, 2011).

Tag: vernieuwing van binnenuit