Verbindingswerk in complexe vraagstukken: ‘Maak het gefragmenteerde, subversieve, verzwegene en dynamische sexy’

Het rijkgevulde boek “De logica van de lappendeken” van Hans Vermaak was voor ons, Lieke Hoogerwerf en Martine Maes, leerbegeleiders van het Sioo opleidingstraject “Ontwerpend samenwerken – met meer partijen werken aan complexe vraagstukken” aanleiding om de handreikingen uit dit boek te verkennen. Zijn visie “Groot denken, maar vooral klein beginnen en verbindingswerk doen. Want met kleine stapjes kun je patronen doorbreken en kom je samen in beweging. Zo ontstaan prachtige ‘lapjes’: lokale actiepraktijken die zich kunnen verbinden tot een lappendeken.”

Tijdens de Sioo Masterclass¹ liet Vermaak een verbindingscyclus met drie soorten verbindingswerk als wenkend handelingsperspectief zien. Zijn oproep was uitdagend: “Maak het gefragmenteerde, subversieve, verzwegene en dynamische sexy”. Met de deelnemers aan Ontwerpend Samenwerken raakten we in gesprek over zijn oproep. De herkenning was groot. Het klein houden van stappen is bij het samenwerken aan complexe vraagstukken een hele kunst. Het ongemak “dat het niet genoeg is” is voortdurend voelbaar. Als programmamanager, opgavetrekker of netwerkregisseur, wordt immers van je verwacht dat je het vraagstuk en de meerpartij samenwerking grote stappen voorwaarts helpt maken. Maar ook: zodra je voorstelt om een ander soort stap te zetten, ontstaat er spanning. Omdat het niet past bij belangen, agenda’s of voorkeursaanpakken. Of dat het onvoldoende haalbaar of betekenisvol lijkt, of te veel (doorloop)tijd en inzet vraagt.

We schetsen eerst kort de verbindingscyclus die Vermaak aanreikt. We lopen de cyclus langs en vergelijken de activiteiten met datgene waar we tijdens Ontwerpend Samenwerken aan werken. Wat zijn overeenkomsten en wat zijn verschillen? Hoe kan dit gedachtegoed behulpzaam zijn voor Ontwerpend Samenwerken?

Een cyclus van verbindingswerk

“De logica van de lappendeken” gaat bij uitstek over maatschappelijke, complexe vraagstukken waar door meerdere partijen aan gewerkt wordt. Het vertrekpunt, dat je hieraan werkt vanuit je eigen lokale actiepraktijk, is door Vermaak heel bewust gekozen. Het verbindingswerk is dan het handelen dat de lege ruimte vult tussen het grote vraagstuk en je eigen lokale actiepraktijk. Hij noemt dat “territoriaal verbinden” (think global, act local, connect territorial).

Figuur 1

Om tot doortastend verbindingswerk te komen introduceert hij een verbindingscyclus met 6 fasen:

Casus oprekken & Territorium verkennen
Je zoekt het spanningsveld tussen je lokale actiepraktijk en het brede vraagstuk op. Deze constructieve spanning geeft de energie om je verbindingswerk te doen. Vervolgens verken je je territorium: welke actoren weten veel, wat speelt er, welke afwijkende of niet gehoorde stemmen zijn er?

Verbindingsvariatie zoeken & Strategisch selecteren
Je verzint zoveel mogelijk vormen van verbindingswerk. Vermaak onderscheidt drie soorten: spreiden (professioneel verbinden), schakelen (institutioneel verbinden) en spitten (cultureel verbinden). De kunst is hieruit strategisch te selecteren voor de vormen met de hoogst mogelijke impact en minste risico. Hiervoor reikt het boek meerdere strategische tactieken aan.

Omgeving gidsen & Verbindingen weven
Je bedenkt en probeert uit hoe je anderen meeneemt in je aanpak, die immers nog geen gemeengoed is. Ook weef je verbindingen tussen concrete acties, mensen en praktijken.

De verbindingscyclus typeert volgens Vermaak een ambachtelijke manier om doortastend verbindingswerk te doen, ondanks alle onzekerheid waarmee dat gepaard gaat. De activiteiten in de cyclus bouwen op elkaar voort. Maar het is niet bedoeld als een gebaand pad, eerder als een kompas.[2]

Lokale actiepraktijken bij ontwerpend samenwerken

Ook bij ‘Ontwerpend samenwerken’ nemen we de lokale actiepraktijk van de deelnemers als vertrekpunt. Je werkt aan een bepaald vraagstuk, je hebt stappen te maken, zoekt daarom naar verbindingsmogelijkheden in het veld van partijen en gaat iets doen. Gedurende het traject ontdekken deelnemers steeds weer nieuwe ingrediënten voor hun lokale actiepraktijk, ondernemen kleine experimenten en verrijken en veranderen zo ook hun verbindingswerk.

Bijvoorbeeld: een programmamanager gebiedsontwikkeling bij een provincie krijgt te maken met talloze andere lapjes. Deze programmamanager wil zijn of haar aanpak verrijken door met social design het vraagstuk te herkaderen en onvermoede oplossingen in beeld te krijgen. Hoe past dat bij de lokale actiepraktijken van anderen? Zoals die van de stuurgroep, een burgercollectief in een van de gemeenten, een beleidsexpert bij een ministerie, een (subsidie)fondsbeheerder of een ingeschakeld adviesbureau. Ook de actiepraktijken van interne collega’s zijn relevant, zoals andere programmamanagers, de communicatie-afdeling en juridische adviseurs. Kortom, heel veel lapjes, die elkaar soms al wel en soms nog niet raken.

Territorium verkennen en Casus oprekken

Geïnspireerd door het beeld van een lapje naast allerlei andere lapjes, doemen de vragen op: Hoe zie je je eigen actiepraktijk? Hoe kun je je eigen lapje beschrijven, zichtbaar maken en oprekken?

Bij Ontwerpend Samenwerken besteden we ook veel aandacht aan hoe je naar je eigen context kijkt. We gebruiken we onder andere het complexiteitskundige begrip “container”. Wat is de container (datgene dat het systeem bij elkaar houdt) voor het beschouwen van je vraagstuk? Je kunt in- en uitzoomen op en verkennen wat het systeem bij elkaar houdt. Daarmee kun je weer verschillende interventies bedenken. Daarnaast oefenen we met empathisch onderzoek “in het veld” waarbij nieuwsgierig gezocht wordt naar thema’s en waarden die daar leven en die een probleem in een heel ander daglicht kunnen zetten. Ook werken we aan analyses van het krachtenveld en het opgavenetwerk. En, niet in de laatste plaats, oefenen we met patroondoorbrekende technieken, gebaseerd op inzichten uit de theorie over complexe adaptieve systemen. Hierdoor kunnen het territorium en de casus op een verrassend andere manier tevoorschijn komen.

In het boek van Vermaak zien we vergelijkbare redeneringen en methoden. Bovendien reikt hij in onze ogen nuttige suggesties aan. Vooral voor wie moeite heeft zich te verhouden tot de veelheid aan (f)actoren die een rol spelen. Zoals bijvoorbeeld: bedenk wat heeft voor jou trekkracht en betekenis? Wat zijn je eigen blinde vlekken en wat is het referentiekader dat je (onbewust) hanteert? Dicht bij jezelf blijven dus. Enorm belangrijk, juist als je stappen wilt gaan maken, die spanning geven omdat ze ‘anders’ zijn dan wat er tot nu toe gedaan is.

We zien ook een verschil: er is wat weinig aandacht voor krachtige technieken waarmee in deze verkennende stappen toch ook al patronen doorbroken kunnen worden. Dat kan zeker nodig zijn: een lappendeken kan immers ook als een blusdeken werken en knap verstikkend zijn.

Verbindingsvariatie zoeken en strategisch selecteren

Met wat en wie kan je verbinding maken om verder te komen? Als je stappen wilt maken die bij andere spelers spanning geven? Vermaak daagt de verbindingswerker stevig uit, door de strategische vraag te stellen: welk soort verbindingswerk heb je vanuit de lokale actiepraktijk nodig? Spitten, schakelen of spreiden?

In het leerwerktraject Ontwerpend Samenwerken kiezen we een wat andere benadering. We gebruiken een methodologie van social design, een interventieschema voor het organiseren van een opgavenetwerk en tot slot de werkwijzen van adaptieve actie uit de school van Human System Dynamics. Wat doet dat met de variatie en strategische selectie van het verbindingswerk?
Hier gaan we nader op in. Bij social design verdiep je je uitgebreid in onderliggende paradoxen en waarden, voordat je op zoek gaat naar een nieuw denkkader en een ontwerp van een oplossing. We herkennen daarin het spitwerk van Vermaak (betekenisgeving en machtsstructuren ter discussie stellen) en het schakelen met ongelijksoortige ecosystemen (empathisch onderzoek doen naar (un)usual suspects en daarmee verbinden). Bij het organiseren van een opgavenetwerk zien we dat de keuze van het verbindingswerk samenhangt met je interventiekeuze (zie onderstaande figuur). De keuze voor “actoren mobiliseren” zou dan vooral schakelwerk kunnen vragen. Het “creëren van een platform” vraagt waarschijnlijk juist meer spreidingswerk. Bij werkwijzen van adaptieve actie ligt het minder duidelijk. De bedoeling is een patroon in beweging te krijgen, dus hier zijn afhankelijk van de situatie alle verbindingsvarianten denkbaar.

Figuur 2: Domeinen van interveniëren (Manon de Caluwé en Edwin Kaats, uit Samenwerken aan maatschappelijke opgaven, 2023).

Deze reflectie leert ons dat het onderscheid in soorten verbindingswerk kan helpen bewuster stil te staan bij de keuzes die je impliciet maakt door een bepaalde aanpak toe te passen. Belangrijk, want het is immers een strategische keuze voor je lokale actiepraktijk. Vermaak voegt bovendien zijn aanwijzingen voor de strategische selectie van ideeën in de zoektocht naar passende interventies met potentieel zo groot mogelijke impact toe.

Omgeving gidsen en Verbindingen weven

Werken aan een complex vraagstuk en aan meerpartij-samenwerking doe je niet in een vacuüm. Het is een terugkerend thema in gesprekken die deelnemers van Ontwerpend Samenwerken met ons als leerbegeleiders voeren. Hoe bijvoorbeeld een opdrachtgever al dan niet ruimte biedt voor een andere werkwijze. Hoe het al dan niet lukt om collega’s te inspireren met een andere aanpak. Dit deel van de verbindingscyclus wordt in het boek echter wat minder vergaand uitgewerkt.

We bleven wel met een belangrijke puzzel zitten: de omgeving meenemen vraagt een lange adem, terwijl het vraagstuk vaak niet kan wachten. De praktijk die we zelf ervaren en die we zien bij deelnemers is dat de omgeving erg weerbarstig en uitdagend kan zijn. Zij werken bijvoorbeeld in organisaties die veelal anders denken over complexiteit en gewend zijn maakbaarheidsdenken en planningsdenken er op los te laten. Dan kom je uit bij de paradox: het verrijken van je lokale actiepraktijk en je verbindingswerk hebben tijd nodig, maar voor het vraagstuk duurt het dan te lang. Daar heb je als verbindingsregisseurs de vaardigheid voor nodig om een ‘holding space’ te creëren.
Vermaak zegt: een wet, of een machtsinterventie van een belangrijke partij is ook maar één lapje in de lappendeken. Dat besef helpt wellicht om moed te houden, maar de zittende macht kan ondertussen wel het eigen lapje voor een hele deken aanzien en de machtskaart spelen. Het vraagt tijd om dit soort dieperliggende machtsstructuren om te woelen.

Ontwikkel je ambacht

Verbindingswerk is het werk van velen, stelt Vermaak. We zien inderdaad voor ons hoe kwartiermakers, programmamanagers, netwerkregisseurs, opgavetrekkers bij verschillende samenwerkende partijen daar elk op hun eigen manier mee bezig zijn. We herkennen de spanning tussen je lokale actiepraktijk en de immense grootsheid van het vraagstuk. Een spanningsveld dat knap uitdagend kan zijn. De logica van de lappendeken, de opbouw van de verbindingscyclus, de nauwgezette en ook praktische uitwerking van de activiteiten, dat alles helpt om ‘de intuïtie te scholen’ en het eigen handelingsrepertoire bewust uit te bouwen. Je ambacht te ontwikkelen, kortom.

Dat geldt wat ons betreft zeker voor deelnemers aan het leerwerktraject Ontwerpend Samenwerken. Zij verrijken hun lokale actiepraktijk immers met perspectieven en methoden die de macht der gewoonte doorbreken. Dan is het een fijn relativerend beeld: een rommelige lappendeken, met grote en kleine lapjes, van verschillende materialen en kleuren, de ene stevig en de andere hangt aan een zijden draadje. Hachelijk en uitdagend, voldoende stevigheid gevend maar toch flexibel. Bovendien is het een bemoedigende en inspirerende boodschap, dat je in deze warboel tegelijkertijd ook heel gedegen en gevarieerd stikwerk aan de dag kunt leggen en daarmee echt positief verschil kan maken.

Conclusie

Het brengt ons terug bij de oproep tijdens de masterclass om het gefragmenteerde, subversieve, verzwegene en dynamische meer sexy maken. Niet alles is netjes afgebakend of al bekend. Het is juist op zoek naar de spanning, naar wat nog niet op elkaar past, naar wat onder de oppervlakte is gebleven. Dat vraagt ook dat je je ambacht ontwikkelt in het opzoeken van de spanning, het verzwegene of ongemakkelijke. Wie ervoor kiest om te experimenteren met een ‘spannender’ aanpak, kan met hulp van dit boek veel preciezer reflecteren op keuzes in verbindingswerk en ook daarin nieuwe paden inslaan.

Martine Maes is leerbegeleider van het leerwerktraject Ontwerpend Samenwerken.
Meer weten? Kijk op Ontwerpend Samenwerken, met meer partijen werken aan complexe vraagstukken – Sioo

[1] Oproep van Vermaak tijdens de Sioo-masterclass over zijn boek Logica van de lappendeken

[2] Gertjan de Groot en Marloes van der Werf spreken in hun boekbespreking van een methodologie van de rommeligheid. In: ‘Veranderkundig oprekken van lokale vraagstukken’ https://hansvermaak.com/wp-content/uploads/MO-Recensie-Gertjan-de-Groot-en-Marloes-van-der-Werf.pdf

De kunst van het laveren bij het coachen van kleine innovatieteams

Innovatie staat hoog op de agenda bij organisaties, zeker als met minder middelen de kwaliteit van producten en diensten hoog moet blijven. Bij Kennisland hebben we ervaring opgedaan met ‘interventures’: teams van professionals gaan als innovatieteam op een avontuurlijke tocht en voeren interventies uit om het taaie vraagstuk vooruit te krijgen. Deze teams kunnen fungeren als ‘speedbootjes’ in of naast een organisatie. Hoe laveer je als speedbootje tussen ijsschotsen, met een vliegdekschip in het kielzog? Als coach heb ik het afgelopen jaar twee van zulke speedbootjes begeleid. Wat heb ik daarbij geleerd over de kunst van het laveren?

Op avontuur

Deelnemers in de interventuregroepen kregen de opdracht om een taai vraagstuk in beweging te brengen, zoals flexibiliteit en duurzame inzetbaarheid van personeel of samenwerking tussen eenheden. Zij onderzochten het vraagstuk vanuit verschillende invalshoeken en werken toe naar een daadwerkelijke (leer)interventie binnen de organisatie. Het gaat hier om een vorm van ‘action learning’ maar ook om een daadwerkelijke bijdrage aan een verbetering, een beweging of een vernieuwing in de vorm van een uitgeprobeerd idee, oplossing of advies met betrekking tot het vraagstuk.

De coach begeleidt de groep in de volgende stappen:

verhelderen en verrijken van het vraagstuk
casus selecteren
een actie/interventie uitvoeren, in gang zetten
leren als individu, als team en als organisatie
kennis uitwisselen en borgen

De meerwaarde van deze aanpak is dat we vraagstukken voorleggen aan mensen die hier daadwerkelijk mee te maken hebben. In de meeste (grote) organisaties worden deze vraagstukken op een centrale beleidsmatige wijze benaderd. Met de interventure-aanpak krijg je betere oplossingen omdat de mensen die ze moeten implementeren de oplossingen zelf bedenken. Je ondersteunt tegelijkertijd professionals bij het leren kijken en sturen vanuit een voor de organisatie ‘breder’ perspectief. Dat is niet altijd gemakkelijk. Wat kom je tegen als coach in een dergelijke aanpak?

Gas erop

Bij de interventuregroepen die ik begeleidde was de start moeilijk: waar gaan we onze tanden in zetten en hoe bakenen we dat af? Nadat het bootje al een aantal keer in het voortraject heen en weer was gevaren van concreet naar abstract, heb ik tijdens de eerste coachsessie ingegrepen. Mijn vragen waren: waar zit de energie? Of waar zit je frustratie? Wat vind je leuk als groep om aan te pakken? Daar sprong één idee uit: een deelnemer had een mooie kiem gezaaid in haar eigen team en wilde dat graag verbreden. De uitdaging voor de speedboot was om dit idee breder in de organisatie uit te proberen.

De tip in deze fase is: maak je onderwerp zo klein en concreet mogelijk, omschrijf wie er last heeft van de situatie en houdt dat in beeld. Zorg dat je het vast kan pakken, geef er een goed klinkende naam aan en maak het letterlijk tastbaar. We maakten bijvoorbeeld zonder budget een filmpje van de ideale situatie, een flyer en een beeldmerk. Dat maakt erover praten en overdragen makkelijker.

Bijsturen en bijtanken

De speedbootjes kwamen enkele ijsschotsen tegen op hun weg. Deze zullen niet in elk innovatieproces terugkomen maar zijn wel exemplarisch voor de stappen die vernieuwers van onderop tegenkomen op hun innovatietocht. Hoe lang kun je onder de radar blijven opereren zonder je weg te laten blokkeren door grote ondersteunende diensten zoals P&O, ICT en Communicatie? Wanneer kom je met een goed werkend klein experiment bij het omslagpunt waarop je meer mensen op strategisch niveau moet gaan betrekken? En hoe bepaal je wie dat zijn? In deze fase heb je lef nodig om even opzij te schuiven wat je tegenhoudt, om de ijsschotsen heen te gaan en je niet teveel aan te trekken van knellende regels of protocollen. ‘Choose your battle’, oftewel kies waar je energie in steekt. Dat kan zijn een prototype maken van wat je voor ogen hebt (zonder budget en ingewikkelde plannen, maar knutsel iets in elkaar of vraag een handige collega of vriend om hulp). Ook kun je nagaan of je eigen gevoel breder gedeeld wordt (bevragen collega’s van verschillende functies).

Speedboot zoekt het ruime sop

Het lef dat de eerste groep toonde, maakte dat het idee ging rondzingen en al snel groter werd. Zorg in deze fase dat je de communicatie nog in eigen hand houdt, zodat de kern van je verhaal overeind blijft, dat je zichtbaarder wordt en zelf nog kunt sturen. Vertel dat (deel van het) verhaal dat voor je toehoorder van belang is. Nog niet iedereen hoeft alle facetten op dit moment te doorgronden, voer zelf de regie over wie voor welk deel van het concept belangrijk is. Hierbij helpt het als je het idee letterlijk zichtbaar hebt gemaakt.

De volgende stap die echt nodig was voor één van de speedbootjes was een goed werkende en simpele ICT-applicatie omdat handmatig werken niet meer haalbaar was. Als je bij de normale route op een ICT-afdeling met grotere belangen stuit, zoek dan een omweg met bestaande programma’s of apps voor de eerste stappen.

De kunst van het laveren: lessons learned

De rol die ik als coach heb gespeeld in deze trajecten was: structureren, vragen stellen, doorvragen, het vraagstuk van verschillende kanten belichten, energie geven om door te gaan, zoeken naar een kortere weg, netwerk inschakelen, meedenken welke actoren op welk moment van belang zijn en reflectie geven. Gaandeweg heb ik de volgende lessen verzameld:

Zorg voor een goede structuur: organiseer alvast een aantal afspraken, als coach met het groepje en als groep onderling, om de snelheid erin te houden en goed af te stemmen.
Zet het probleem scherp neer: wat is het probleem en voor wie is het een probleem?
Maak het simpel, breng het vraagstuk tot de kern terug. Bekijk het wel vanuit verschillende kanten en vraag je af waarom het een probleem geworden is. Breng het probleem gedurende het proces steeds weer tot de kern terug.
Ga over tot actie. Zitten de juiste personen in de groep? Kunnen ze elkaar aanvullen qua competenties? Indien nodig: maak de rollen bespreekbaar en benoem wat je ziet gebeuren. Individueel leren en groepsleren draait vaak om samenwerking, aanvulling van individuele competenties in het groepsproces en samenwerkend leren.
Sluit het traject af met een reflectie: wat heb je zelf geleerd? Hoe zou je zo’n onderwerp een volgende keer aanpakken? De groep kan in deze setting ook leren elkaar feedback te geven.
Benut de opdrachtgever of sponsor beter. De kunst is om een sponsor voor het idee te winnen en op het juiste moment om hulp te vragen op een ander niveau. Erken dat er meerdere niveaus van invloed zijn (niveau van professional, manager, bestuurder) en zet de juiste personen op het juiste moment in.
Maak het idee zichtbaar in de vorm van een filmpje, flyer, prototype om ermee de boer op te gaan. Juist de concrete vragen die je dan stelt zijn essentieel: Voor wie is het? Wat is hun belang? Benoem in één zin waarom dit voor de organisatie belangrijk is, etc.
Denk goed na over de doorlooptijd. Bij de eerste groep was die erg lang (bijna 9 maanden) om de energie vast te houden maar ze konden daardoor wel meerdere stappen zetten. De tweede groep had maar een krappe 3 maanden waardoor er te weinig tijd was voor een echte interventie.

Welke golven heeft de speedboot gecreëerd?

De belangrijkste opbrengst voor deelnemers is dat ze de ruimte krijgen om out-of-the-box te denken, andere perspectieven van meerdere afdelingen of andere organisaties tegen het licht te houden, de blik ook letterlijk buiten de organisatie te richten en ideeën op te doen. Als het management vooraf op het dek van het vliegdekschip staat, seinen uitstuurt en af en toe op het speedbootje meevaart, kun je hen meenemen in het denken in mogelijkheden en de ruimte die het speedbootje creëert. Het zou mooi zijn als managers ervoor zouden kiezen om een aantal taaie vraagstukken in een organisatie in een interventure te laten oppakken. Een deelnemer zag de interventures als organische organisatieverbetertrajecten, die wel continuering en faciliteiten nodig hebben. Enige inbedding (niet institutionalisering!) is heel belangrijk, bijvoorbeeld door een paar enthousiaste mensen (bij de ondersteunende diensten) als vliegende kiep voor een klein deel van hun tijd mee te laten denken met deze speedbootjes. Dat scheelt veel frustratie en levert meer energie op.

Een ander belangrijk resultaat vonden de deelnemers dat zij elkaar beter hebben leren kennen en elkaar nu sneller op kunnen zoeken over afdelingsgrenzen heen. Zij vonden met deze werkwijze een manier om frustraties om te zetten in actie, om kansen te benutten en bij te dragen aan een vernieuwende cultuur.

Deze twee speedbootjes voeren in de schaduw van een groot vliegdekschip (hun organisatie). Het is interessant om ook andere speedbootjes te onderzoeken, bijvoorbeeld die tussen meerdere organisaties varen. Wat komen zij tegen en wat leren we van hen over de kunst van het laveren?

_{Afbeelding: Joeldinda (CC-BY-NC-SA)}

Wees eigenaar!

‘Hoe kan ik eigenaarschap stimuleren bij andere mensen?’ De afgelopen periode ben ik gaan turven hoe vaak ik deze vraag in mijn werkpraktijk hoorde. Vaak. In verschillende contexten met verschillende lijdende voorwerpen. Om nog maar niet te spreken van de boeken en artikelen waar ik struikel over het woord eigenaarschap.
Mijn eerste reactie is dat je andere mensen niet kunt veranderen. Probeer het dus vooral niet.

Toch intrigeert de vraag me zo, dat ik op onderzoek ben uitgegaan.

Stel dat u zo’n ‘andere persoon’ bent, oftewel iemand anders wil graag dat u meer eigenaarschap toont in uw werk, voor een taak, etc. Wat doet dat met u?
Met mij het volgende: ik word onzeker (doe ik het niet goed genoeg?), ik voel me machteloos (ik voel me wel eigenaar, laat me dan ook echt eigenaar zijn van mijn werk!), ik word boos (hoezo moet ik meer eigenschap tonen? Wat wil iemand van me? Doe het dan maar zelf!). Om maar enkele primaire reacties te benoemen.

Wat ik in dit artikel wil onderzoeken is waar de vraag vandaan komt. En wat kun je als vraagsteller zélf doen om het gewenste effect te bereiken?

Spanningsveld

De term eigenaarschap hoor ik vooral (maar niet uitsluitend) uit de monden van leidinggevenden komen. Welke invloed heeft een hiërarchische arbeidsrelatie op het stimuleren van eigenaarschap? Lange tijd is met specialisatie en verhogen van de arbeidsproductiviteit gestreefd naar een zo efficiënt mogelijke inrichting van het proces van organiseren. Managers zijn uiteindelijk nog wel verantwoordelijk voor het eindresultaat dat medewerkers leveren. Daar willen ze op één of andere manier grip op krijgen en houden. Sinds enkele decennia zien we een verandering in het proces van organiseren aan twee kanten: managers willen minder gaan sturen maar streven naar resultaatverantwoordelijke, zelfsturende of zelforganiserende teams waarin iedereen zoveel mogelijk zelf verantwoordelijkheid neemt voor (de inrichting van) het werk.
Aan de andere kant benoemen zorgverleners, leraren en andere professionals dat zij meer ruimte willen voor hun professionaliteit en erkenning voor hun vakmanschap. De andere kant van de medaille van eigenaarschap.

De wens uiten naar meer eigenaarschap zie ik als het spanningsveld in deze verandering in het proces van organiseren. De spanning zit in het feit dat de ene persoon mede- of eindverantwoordelijk is voor de resultaten van het werk van de ander. Concreet is een manager bijvoorbeeld verantwoordelijk van het resultaat van zijn team of afdeling. Of een leerkracht wil eigenaarschap stimuleren bij leerlingen voor een zo groot mogelijke leeropbrengst. Dit is de paradox van sturing én ruimte geven, van controle houden én loslaten en de ander vertrouwen.

Wat bedoelt iemand dus als hij zegt: ‘ik wil graag het eigenaarschap van iemand anders vergroten, stimuleren, aanwakkeren (of welke term je kunt verzinnen)’? Mijn hypothese is dat de vraagsteller de ander toch niet volledig vertrouwt in een verantwoordelijke uitoefening van de taak.
Een mooie check zou zijn om eens direct te vragen wat het met de ander doet als je vraagt om meer eigenaarschap te tonen. Welke (primaire) emoties zitten verscholen onder de oppervlakte?

Gewenst effect

Laten we vervolgens eens onderzoeken wat een vraagsteller eigenlijk wil bereiken met de vraag ‘hoe kan ik het eigenaarschap stimuleren bij anderen?’ In het samenspel in een organisatie wil de vraagsteller een verandering teweeg brengen, namelijk dat iemand ander gedrag toont. Volgens organisatiekundigen zoals Weick, Stacey en Homan vindt verandering in de kern plaats in kleine lokale interacties tussen mensen. Denk aan kleine gesprekjes in wandelgangen, aan de lunchtafel of interacties op de werkplek. Daar vindt betekenisgeving plaats, daar worden verhalen verteld, daar beïnvloeden mensen elkaar met hun ideeën. En ook alleen daar kan verandering plaatsvinden. Niet via plannen, structuren, werkgroepen, persoonlijke ontwikkelplannen of in vergaderingen.

Op de vraag ‘hoe kan ik een verandering in gedrag bij de ander bewerkstelligen?’ kun je bijvoorbeeld reageren met: wat kan ik zélf doen om de onderlinge interactie te veranderen? Wat vraagt het van mij als vraagsteller om het gewenste effect te bereiken?

Een voorbeeld: een leraar wil eigenaarschap vergroten bij kinderen. In plaats van op gewenst gedrag van de ander te focussen, kijken we naar de kwaliteiten en sterke punten van de leerkracht. Wat maakt dat het voor jou belangrijk is dat kinderen dat doen? Welke kwaliteiten kun jij inzetten om de interactie te beïnvloeden? Oftewel: welk ander gedrag kun jij laten zien?

In kleine interventies is de leraar gaan experimenteren om de kinderen meer keuzevrijheid te bieden in welke taak ze wanneer wilden gaan doen. En ze vroeg hen of ze zelf nog andere ideeën hadden wat ze wilden leren. Binnen drie weken was er al verschil merkbaar in groter enthousiasme, thuis door willen gaan om taken af te maken, of kinderen die zelf met nieuwe ideeën te kwamen. De leraar observeerde een grotere mate van eigenaarschap doordat ze zelf met een andere mindset en focus werkte. ‘Ik denk dat ik de kinderen eerst eigenlijk niet echt vertrouwde in wat ze aankonden. Dat is nu zeker veranderd.’

De vraag ‘Hoe kan ik eigenaarschap stimuleren bij andere mensen?’ zou ik dus willen pareren met ‘Wat kan ik zelf anders doen, zodat anderen meer eigenaarschap ervaren in hun werk?’

Ik ben benieuwd naar de reacties!

Dit artikel is ook gepubliceerd op de website van NSvP Innovatief in Werk

Doen wat je zegt

Als ik iets bepleit, probeer ik dat ook door te voeren in de praktijk.
Ik genoot onlangs van een mooi voorbeeld.

Deelnemers aan een workshop daagden we uit om zich te herbezinnen (in dit geval op het concept ‘school’): doe je nog de goede dingen om jongeren voor te bereiden op hun toekomst? Klopt de inrichting en vormgeving van het onderwijs nog steeds met wat je beoogt?
De kern van de workshop was dat we aanwezige directeuren en bestuurders uit wilden dagen om zichzelf en hun team te bevragen. We hebben dus eerst onszelf bevraagd op wat we wilden gaan doen. En daar de inrichting van de workshop op aangepast.

Herbezinnen

We wilden starten met een soort wake-up call. Niet een standaard wij-vertellen-en-jullie-luisteren-setting maar uitnodigen tot zelf nadenken. Logische start was dus om onszelf ook te herbezinnen, in dit geval op het concept ‘workshop’. Een workshop kun je inrichten als introductie – doel en inhoud van de workshop benoemen – iets vertellen – en ten slotte een opdracht geven om de informatie te verwerken op één of andere manier.

We vroegen ons af wat deelnemers zouden verwachten. Gaan we doen hoe ‘het hoort’? En draagt dat bij aan wat we willen uitdragen? Nee dus.
We startten met de ruimte flink om te bouwen in een half uur: van saaie standaard presentatieruimte met een beamer, rijen tafels met stoelen en grijze wanden, naar een ruimte met verschillende ontdekhoeken, laptops met filmpjes en een relaxhoek met kussens en lampen. De mensen stonden te trappelen om binnen te komen. Wat eerder dan gepland zetten we de deuren open en wensten mensen veel ontdekplezier. We voegden toe dat als je ergens klaar bent, je een andere hoek kunt opzoeken.

En, hoe werkte het?

Wat zagen we gebeuren? Mensen keken om zich heen, de meesten zochten snel een stoel op of pakten een stoel die opgestapeld aan de kant stond (voor het vervolg van de workshop). Toen de stoelen bezet waren, liepen anderen zoekend rond.
Ik liep een rondje om de reacties te peilen. Vanaf een groepje van vier stoelen werden verwachtingsvolle blikken op mij gericht. Ik zei dat op de muur een vraag stond waar ze met elkaar over in gesprek konden. En dat deden ze vervolgens. Een deelnemer bekeek een filmpje waarin een student klaagde dat hij alleen heeft geleerd om te doen wat anderen hem vertelden. ‘Ja, dat herken ik ook bij de leerkrachten in mijn team….’ Iemand anders bekeek een filmpje en vroeg daarna: ‘ik ken ook nog een ander leuk filmpje dat ik wil laten zien. Mag dat?’ Anderen liepen rond om te bekijken wat dit nu eigenlijk voorstelde.

Na een paar minuten liepen twee mensen weg. Eentje haalden we terug naar binnen. Zijn beeld was dat we dit vijf kwartier gingen doen, in dat geval kon hij beter zijn mail gaan checken.

Na 10 minuten vroegen we iedereen een stoel te pakken en een plek te zoeken. We hadden ook praktijkvoorbeelden en een boodschap om met de deelnemers te bespreken.
Eerst peilden we de reacties en vroegen we iedereen op geeltjes te schrijven welke vragen de verkregen inspiratie in de eerste 10 minuten hadden opgeleverd voor herbezinning. Daarna bespraken we onze opzet en de reden van deze onconventionele start. Ik zag instemmend geknik om me heen.

De uitkomst was dat we een hele wand vol hadden met vragen die je jezelf kunt stellen in het proces van herbezinning. Via LinkedIn kreeg ik de volgende reactie van een deelnemer: ‘We zijn in gesprek gegaan!! Top👌’.

Herkenbaar?
Wat valt je op in de reacties op de start van deze workshop? Welke parallelle processen herken je tussen wat er in de workshop gebeurde en wat in de praktijk om je heen gebeurt?

Hopelijk inspireerden we ook anderen om doel, gewenst gedrag van deelnemers/medewerkers/lerenden en vormgeving van wat je doet op elkaar af te stemmen en voor te leven.
Ik hoor graag jullie ervaringen!

Samen voor je eigen ontwikkelvraag

Niet alleen op scholen is de wens te horen voor meer maatwerk en persoonlijke leerlijnen. Ook in organisaties kan het leren en ontwikkelen veel meer gericht worden op persoonlijke ontwikkelvragen, maar wél in een gezamenlijke setting. Samen voor je eigen ontwikkelvraag. In een pilot bij een kenniscentrum is voor adviseurs het collectieve maatwerkprogramma VakAdviseurs uitgevoerd. Hoe werkt het en wat zijn de ervaringen?

Jouw persoonlijke ontwikkelvraag

Je eigen ontwikkeltraject vormgeven en tegelijk samen optrekken met collega’s. In het collectieve maatwerkprogramma beslissen deelnemers vrijwillig of ze meedoen. Centraal staat vervolgens de eigen regie én verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling. Deelnemers formuleren hun persoonlijke leervraag binnen een gemeenschappelijk kader. Het leerprogramma is verbonden aan de dagelijkse praktijk, directe toepassing in het dagelijks werk is een van de uitgangspunten. Het programma is daarom effectief qua inzet van tijd en geld. Het belangrijkste is dat het verder ontwikkelen met vakgenoten een gezamenlijk proces is en dat iedereen toewerkt naar een persoonlijke leeropbrengst.

Blanco vel

Stel je een blanco vel voor waarboven je hard zit te bedenken wat je wilt ontwikkelen. Dat is lastig. De start vindt daarom plaats in een creatieve sessie met collega-deelnemers om stap voor stap volgens de methodiek van Waarderend Onderzoeken naar de ontwikkelvraag toe te werken. De anderen denken mee, geven feedback en stellen vragen. Met elkaars hulp formuleren de deelnemers vervolgens concrete leeractiviteiten die bij hun ontwikkelvraag passen.

Goed vakwerk

Wat is leren eigenlijk en hoe doen we dat het beste? En hoe zorgen we dat we als professional ons vak goed (blijven) uitoefenen? Hoogleraar Manon Ruijters heeft onderzoek gedaan naar individueel leren (zoals leerstijlen en leervoorkeuren) en naar collectief leren in organisaties. “Voor organisaties is het zaak dat hun medewerkers meebewegen en zich aanpassen aan veranderingen in en buiten de organisatie. Professionals maken onderdeel uit van allerlei gremia, werken aan allerlei vraagstukken, in allerlei verschillende contexten en groepen. Voor professionals is het juist dan belangrijk zichzelf te kennen, te weten waar ze voor staan, maar ook te weten waarop je toegeeft en elkaar de hand rijkt. Professionele identiteit is in deze ontwikkelingen de ruggengraat van de professional.”
In het collectieve maatwerkprogramma VakAdviseurs is een combinatie gemaakt van persoonlijke identiteit met de gezamenlijke ontwikkeling rondom de vraag: wanneer doen wij ons werk goed? Individueel kunnen deelnemers bijvoorbeeld een mini-stage lopen, een onderwerp uitdiepen, of experimenteren met ander gedrag. Gezamenlijk ontwikkelen deelnemers in dialoog een referentiekader als basis voor collectieve ontwikkelactiviteiten en reflectie.

Effectiever?

We vroegen deelnemers waarin dit programma verschilt van een persoonlijk ontwikkelplan. Ze gaven onder andere terug:
‘Dit leertraject is vrijwillig terwijl een persoonlijk ontwikkelplan eerder als een verplichting voelt’.
‘De aandacht voor mijn sterke kanten is heel fijn in plaats van nadruk op wat ik nog niet goed kan.’
‘Het is je eigen plan én je mag samen met anderen optrekken in je eigen tempo’.
‘Een traditioneel opleidingsplan is gericht op ontwikkeling van A naar B. Als je met een ontwikkelvraag en leeractiviteiten aan de slag gaat, kun je aansluiten bij wat je onverwacht tegenkomt. Het leven is immers niet altijd te plannen’.
‘Het levert me meer op omdat ik vanuit mijn focus op eigen ontwikkelpunten aan de slag ben en keuzes maak. Dit is voor mij effectiever dan een vaststaand aanbod volgen.’

Aandachtspunten uit de pilot

Een pilot is werk in uitvoering en de aanpak is ook continu aan aanpassing onderhevig. Wat leren we als begeleiders van dit maatwerkprogramma?

– Een aantal medewerkers uit de organisatie waar de pilot plaatsvond, vond ‘deze manier van leren’ niet bij zichzelf passen. Hoe kunnen we nog meer aansluiten bij de persoonlijke leerstijlen om werkenden met deze waarderende aanpak te stimuleren eigen regie te pakken?

– De stap maken van ontwikkelvraag naar het inrichten van het eigen ontwikkelproces en vormgeven van activiteiten is voor de één makkelijker dan voor de ander. Leidinggevenden en collega’s kunnen hier een ondersteunende rol in vervullen.

– Leidinggevenden hebben soms een ander beeld bij de voorgestelde ontwikkeling van een medewerker dan medewerkers zelf. We zagen dat terug in de volgende reflectie: ‘Ik merkte dat ik niet goed aan de slag kon met mijn ontwikkelvraag. Ik denk dat dat komt omdat het eigenlijk meer de wens van mijn leidinggevende was, dan mijn eigen vraag. Vandaar dat ik mijn ontwikkelvraag ga aanpassen.’

Na anderhalf jaar ervaring te hebben opgedaan in deze pilot, gaf het hoofd HR aan dat hij het samen leren vanuit de focus op persoonlijke ontwikkelvragen als koepel voor alle ontwikkelactiviteiten vanuit HR wil gaan toepassen. Deze werkwijze staat vervolgens aan de basis van de gesprekscyclus, alle scholingsactiviteiten en leersettings zoals intervisie.

Meer weten over de aanpak, opbrengsten en begeleiding? Neem contact op via onderstaand contactformulier.

Auteur: Martine Maes