Auteur: Martine Maes

Wees eigenaar!

‘Hoe kan ik eigenaarschap stimuleren bij andere mensen?’ De afgelopen periode ben ik gaan turven hoe vaak ik deze vraag in mijn werkpraktijk hoorde. Vaak. In verschillende contexten met verschillende lijdende voorwerpen. Om nog maar niet te spreken van de boeken en artikelen waar ik struikel over het woord eigenaarschap.
Mijn eerste reactie is dat je andere mensen niet kunt veranderen. Probeer het dus vooral niet.

Toch intrigeert de vraag me zo, dat ik op onderzoek ben uitgegaan.

Stel dat u zo’n ‘andere persoon’ bent, oftewel iemand anders wil graag dat u meer eigenaarschap toont in uw werk, voor een taak, etc. Wat doet dat met u?
Met mij het volgende: ik word onzeker (doe ik het niet goed genoeg?), ik voel me machteloos (ik voel me wel eigenaar, laat me dan ook echt eigenaar zijn van mijn werk!), ik word boos (hoezo moet ik meer eigenschap tonen? Wat wil iemand van me? Doe het dan maar zelf!). Om maar enkele primaire reacties te benoemen.

Wat ik in dit artikel wil onderzoeken is waar de vraag vandaan komt. En wat kun je als vraagsteller zélf doen om het gewenste effect te bereiken?

Spanningsveld

De term eigenaarschap hoor ik vooral (maar niet uitsluitend) uit de monden van leidinggevenden komen. Welke invloed heeft een hiërarchische arbeidsrelatie op het stimuleren van eigenaarschap? Lange tijd is met specialisatie en verhogen van de arbeidsproductiviteit gestreefd naar een zo efficiënt mogelijke inrichting van het proces van organiseren. Managers zijn uiteindelijk nog wel verantwoordelijk voor het eindresultaat dat medewerkers leveren. Daar willen ze op één of andere manier grip op krijgen en houden. Sinds enkele decennia zien we een verandering in het proces van organiseren aan twee kanten: managers willen minder gaan sturen maar streven naar resultaatverantwoordelijke, zelfsturende of zelforganiserende teams waarin iedereen zoveel mogelijk zelf verantwoordelijkheid neemt voor (de inrichting van) het werk.
Aan de andere kant benoemen zorgverleners, leraren en andere professionals dat zij meer ruimte willen voor hun professionaliteit en erkenning voor hun vakmanschap. De andere kant van de medaille van eigenaarschap.

De wens uiten naar meer eigenaarschap zie ik als het spanningsveld in deze verandering in het proces van organiseren. De spanning zit in het feit dat de ene persoon mede- of eindverantwoordelijk is voor de resultaten van het werk van de ander. Concreet is een manager bijvoorbeeld verantwoordelijk van het resultaat van zijn team of afdeling. Of een leerkracht wil eigenaarschap stimuleren bij leerlingen voor een zo groot mogelijke leeropbrengst. Dit is de paradox van sturing én ruimte geven, van controle houden én loslaten en de ander vertrouwen.

Wat bedoelt iemand dus als hij zegt: ‘ik wil graag het eigenaarschap van iemand anders vergroten, stimuleren, aanwakkeren (of welke term je kunt verzinnen)’? Mijn hypothese is dat de vraagsteller de ander toch niet volledig vertrouwt in een verantwoordelijke uitoefening van de taak.
Een mooie check zou zijn om eens direct te vragen wat het met de ander doet als je vraagt om meer eigenaarschap te tonen. Welke (primaire) emoties zitten verscholen onder de oppervlakte?

Gewenst effect

Laten we vervolgens eens onderzoeken wat een vraagsteller eigenlijk wil bereiken met de vraag ‘hoe kan ik het eigenaarschap stimuleren bij anderen?’ In het samenspel in een organisatie wil de vraagsteller een verandering teweeg brengen, namelijk dat iemand ander gedrag toont. Volgens organisatiekundigen zoals Weick, Stacey en Homan vindt verandering in de kern plaats in kleine lokale interacties tussen mensen. Denk aan kleine gesprekjes in wandelgangen, aan de lunchtafel of interacties op de werkplek. Daar vindt betekenisgeving plaats, daar worden verhalen verteld, daar beïnvloeden mensen elkaar met hun ideeën. En ook alleen daar kan verandering plaatsvinden. Niet via plannen, structuren, werkgroepen, persoonlijke ontwikkelplannen of in vergaderingen.

Op de vraag ‘hoe kan ik een verandering in gedrag bij de ander bewerkstelligen?’ kun je bijvoorbeeld reageren met: wat kan ik zélf doen om de onderlinge interactie te veranderen? Wat vraagt het van mij als vraagsteller om het gewenste effect te bereiken?

Een voorbeeld: een leraar wil eigenaarschap vergroten bij kinderen. In plaats van op gewenst gedrag van de ander te focussen, kijken we naar de kwaliteiten en sterke punten van de leerkracht. Wat maakt dat het voor jou belangrijk is dat kinderen dat doen? Welke kwaliteiten kun jij inzetten om de interactie te beïnvloeden? Oftewel: welk ander gedrag kun jij laten zien?

In kleine interventies is de leraar gaan experimenteren om de kinderen meer keuzevrijheid te bieden in welke taak ze wanneer wilden gaan doen. En ze vroeg hen of ze zelf nog andere ideeën hadden wat ze wilden leren. Binnen drie weken was er al verschil merkbaar in groter enthousiasme, thuis door willen gaan om taken af te maken, of kinderen die zelf met nieuwe ideeën te kwamen. De leraar observeerde een grotere mate van eigenaarschap doordat ze zelf met een andere mindset en focus werkte. ‘Ik denk dat ik de kinderen eerst eigenlijk niet echt vertrouwde in wat ze aankonden. Dat is nu zeker veranderd.’

De vraag ‘Hoe kan ik eigenaarschap stimuleren bij andere mensen?’ zou ik dus willen pareren met ‘Wat kan ik zelf anders doen, zodat anderen meer eigenaarschap ervaren in hun werk?’

Ik ben benieuwd naar de reacties!

Dit artikel is ook gepubliceerd op de website van NSvP Innovatief in Werk

Doen wat je zegt

Als ik iets bepleit, probeer ik dat ook door te voeren in de praktijk.
Ik genoot onlangs van een mooi voorbeeld.

Deelnemers aan een workshop daagden we uit om zich te herbezinnen (in dit geval op het concept ‘school’): doe je nog de goede dingen om jongeren voor te bereiden op hun toekomst? Klopt de inrichting en vormgeving van het onderwijs nog steeds met wat je beoogt?
De kern van de workshop was dat we aanwezige directeuren en bestuurders uit wilden dagen om zichzelf en hun team te bevragen. We hebben dus eerst onszelf bevraagd op wat we wilden gaan doen. En daar de inrichting van de workshop op aangepast.

Herbezinnen

We wilden starten met een soort wake-up call. Niet een standaard wij-vertellen-en-jullie-luisteren-setting maar uitnodigen tot zelf nadenken. Logische start was dus om onszelf ook te herbezinnen, in dit geval op het concept ‘workshop’. Een workshop kun je inrichten als introductie – doel en inhoud van de workshop benoemen – iets vertellen – en ten slotte een opdracht geven om de informatie te verwerken op één of andere manier.

We vroegen ons af wat deelnemers zouden verwachten. Gaan we doen hoe ‘het hoort’? En draagt dat bij aan wat we willen uitdragen? Nee dus.
We startten met de ruimte flink om te bouwen in een half uur: van saaie standaard presentatieruimte met een beamer, rijen tafels met stoelen en grijze wanden, naar een ruimte met verschillende ontdekhoeken, laptops met filmpjes en een relaxhoek met kussens en lampen. De mensen stonden te trappelen om binnen te komen. Wat eerder dan gepland zetten we de deuren open en wensten mensen veel ontdekplezier. We voegden toe dat als je ergens klaar bent, je een andere hoek kunt opzoeken.

En, hoe werkte het?

Wat zagen we gebeuren? Mensen keken om zich heen, de meesten zochten snel een stoel op of pakten een stoel die opgestapeld aan de kant stond (voor het vervolg van de workshop). Toen de stoelen bezet waren, liepen anderen zoekend rond.
Ik liep een rondje om de reacties te peilen. Vanaf een groepje van vier stoelen werden verwachtingsvolle blikken op mij gericht. Ik zei dat op de muur een vraag stond waar ze met elkaar over in gesprek konden. En dat deden ze vervolgens. Een deelnemer bekeek een filmpje waarin een student klaagde dat hij alleen heeft geleerd om te doen wat anderen hem vertelden. ‘Ja, dat herken ik ook bij de leerkrachten in mijn team….’ Iemand anders bekeek een filmpje en vroeg daarna: ‘ik ken ook nog een ander leuk filmpje dat ik wil laten zien. Mag dat?’ Anderen liepen rond om te bekijken wat dit nu eigenlijk voorstelde.

Na een paar minuten liepen twee mensen weg. Eentje haalden we terug naar binnen. Zijn beeld was dat we dit vijf kwartier gingen doen, in dat geval kon hij beter zijn mail gaan checken.

Na 10 minuten vroegen we iedereen een stoel te pakken en een plek te zoeken. We hadden ook praktijkvoorbeelden en een boodschap om met de deelnemers te bespreken.
Eerst peilden we de reacties en vroegen we iedereen op geeltjes te schrijven welke vragen de verkregen inspiratie in de eerste 10 minuten hadden opgeleverd voor herbezinning. Daarna bespraken we onze opzet en de reden van deze onconventionele start. Ik zag instemmend geknik om me heen.

De uitkomst was dat we een hele wand vol hadden met vragen die je jezelf kunt stellen in het proces van herbezinning. Via LinkedIn kreeg ik de volgende reactie van een deelnemer: ‘We zijn in gesprek gegaan!! Top👌’.

Herkenbaar?
Wat valt je op in de reacties op de start van deze workshop? Welke parallelle processen herken je tussen wat er in de workshop gebeurde en wat in de praktijk om je heen gebeurt?

Hopelijk inspireerden we ook anderen om doel, gewenst gedrag van deelnemers/medewerkers/lerenden en vormgeving van wat je doet op elkaar af te stemmen en voor te leven.
Ik hoor graag jullie ervaringen!

Van mijn frustratie naar creatie

Regelmatig begeleid en coach ik professionals en leidinggevenden om hun (persoonlijke) leer- en veranderproces vorm te geven. Nu vroeg ik mij af: hoe zit dat eigenlijk bij mij? Wat deed het vlammetje in mij ontwaken om een verandering in gang te zetten? En wat leerde ik over mezelf?

Het was op een maandagochtend dat ik met vertraging door een file aankwam in een zaaltje in een hotel. Met een aantal collega-adviseurs en een leidinggevende bevond ik me bij de start van een training project- en procesmanagement. Het was de bedoeling dat alle leidinggevenden en senior adviseurs van de organisatie in kleine groepjes de training volgden. Mijn gedachte was: ‘ik heb al best veel cursussen op dit onderwerp gedaan en al de nodige ervaring. Waarom moet ik meedoen?’ Dit is een allergie die velen zullen herkennen.

Na de introductie door een managing consultant van een gerenommeerd adviesbureau borrelde bij mij het besef op: we zitten hier niet louter bij een training project- en procesmanagement. Mijn eerste vraag na vijf minuten was dan ook: ‘Wat is je opdracht?’ Na een antwoord dat me niet helemaal tevreden stelde, nodigde hij me uit om dat bij de lunch verder te bespreken.

Een slechte nacht verder, waarin ik diverse alternatieven had bedacht hoe de bedoelde opdracht ook had kunnen worden aangevlogen, stond dag 2 op het programma. Met de trainer en het programma was in de basis niks mis, natuurlijk pik je nog wel wat dingen op die je geest weer scherpen. Maar het voelde niet goed.

Ik reed boos naar huis. En ik ben niet vaak boos. Wat me zo frustreerde was dat ik een figurant was in een toneelstuk waarvan het affiche iets heel anders aankondigde dan waar het stuk over ging. Ik figureerde zonder eigen regie en verantwoordelijkheid om aan het werkelijke vraagstuk mee te werken.

Mijn frustratie uitte ik bij mijn toenmalig leidinggevende. Mij aangehoord hebbende, stelde hij me de enige goede vraag om frustratie en boosheid om te draaien in constructieve energie: hoe dan wel? Dat markeerde de start van een ontdekkingstocht om samen met hem en een collega een leerprogramma te ontwikkelen waarin eigen regie en verantwoordelijkheid voor je eigen leerproces centraal stonden. We kregen tijd en ruimte om dat te gaan uitvoeren. En daar bleken mooie bijvangsten uit voort te komen. Lees dit artikel als je meer wilt weten over de aanpak en opbrengsten.

Van frustratie naar creatie

We begonnen te schetsen, met in onze hand een professionaliseringsmodel, theoretische kennis en ervaring van mijn collega met ontwikkeling van vakmanschap in een andere sector. Wat ons proces verscherpte, was dat we benoemden wat onze uitgangspunten waren. We kwamen tot de volgende werkprincipes:

  • Eigen regie op leerproces. Je beslist zelf: ja, ik doe mee;
  • Van aanbodgestuurd leren naar eigen verantwoordelijkheid voor je leerproces;
  • Van werken aan wat je niet kunt naar versterken wat je wel kunt;
  • Een gedroomde werkelijkheid benoemen en leren die in kleine stukjes op te hakken en om te zetten in actie;
  • Formeel en informeel leren in je dagelijkse praktijk versterkt elkaar, vooral sturen op kleine acties in de dagelijkse praktijk;
  • Naast persoonlijk leren ook samen (in je team of vakgroep) leren en reflecteren;
  • Dialoog voeren over identiteit in je vak, als basis voor een gezamenlijke taal, wederzijds begrip en dieper inzicht.

Zelfreflectie

Wat zegt dit proces over mij? Natuurlijk heb ik mezelf afgevraagd waarom ik zo gefrustreerd raakte. En waar zijn de werkprincipes niet alleen een oplossing voor mijn frustratie maar haken ze bij een groter geheel aan?

Uit mijn zelfreflectie kwamen onder andere de volgende inzichten.

–        Ik heb ruimte nodig om zelf te beslissen wat ik doe en waarom. Vraag mijn ouders maar eens of ze dat herkennen…
–        In de begeleiding van het nieuwe leerprogramma merkte ik dat kaders heel belangrijk zijn voor de deelnemers: waartoe doen we dit, wat verwacht je van me, wanneer doe ik het goed, hoe zit het met de tijdsinvestering, etc. Dit type vragen stel ik mezelf niet vaak. Met een ontdekkende leerstijl spring ik in het diepe en merk dan vanzelf wat werkt. Maar het is blijkbaar wel essentieel voor mij dat de doelstellingen en kaders díe er zijn, open gecommuniceerd worden. En dat die consequent doorgevoerd worden in het waartoe, hoe en wat.
–        In mijn begeleiding van leerprogramma’s kan ik zelf ook sturend zijn of overkomen. Ik ben dan vooral gericht op wat er aan de voorkant gebeurt om het leerproces in te richten: wat willen we bereiken, hoe richt je een daarbij passend leerproces in, wie zijn er, hoe ziet de ruimte eruit, welke werkvormen pas ik toe, etc. Ik vind het belangrijk dat dit alles congruent is, dat inhoud en vorm bij elkaar passen. Dáár stuur ik op. En mijn ontwikkeling is om tijdens leerbijeenkomsten steeds een stapje verder naar achteren te doen.
–        Leren en veranderen heeft steeds opnieuw een vlammetje nodig als positieve impuls om de energie erin te houden. Waarnemen wat er gebeurt, wat valt op en past dat bij de richting die we voor ogen hebben, waar kunnen we bijsturen, wat willen we versterken? Dit proces is nooit af en kun je vooraf nooit voorzien of voorspellen. En precies deze manier van waarnemen en bijsturen is wat mij weer tomeloze energie geeft.

Is deze frustratie herkenbaar? Laat het me hieronder weten, ik ben benieuwd hoe jij daar mee bent omgegaan.

Benieuwd naar hoe ik die energie op andere plekken inzet? Bekijk hier enkele voorbeelden of neem contact met me op.

Martine Maes

Interventiekundige bij Interventures – innovatie, interventie en avontuur
Ga mee op avontuur en leer gericht te interveniëren in de ontwikkeling van je organisatie en jezelf.

Illusie van actie

Soms zijn er van die geniale filmpjes die online langskomen… Deze viel me op om zijn speelsheid, lol (die je als kijker hebt) en ook om de diepere laag van menselijke interactie en schijnbare aannames die mensen hebben. Kijk hier het filmpje:

http://

Illusie van actie

De kern van communicatie bestaat uit sociale menselijke interactie (A –> B –> A). In dit filmpje zie je hoe de illusie – van iets dat niet plaats vond – ook een reactie op gang kan brengen. De actor zie je in verschillende situaties zogenaamd iets oppakken, gooien of bekijken. Interessant is te zien dat mensen die het voorafgaande gemist hebben (dat was er namelijk helemaal niet) toch reageren op wat ze denken dat er gebeurd is.

Aanname

Hoeveel sociale interactie is in het dagelijkse leven het resultaat van dit soort illusies? Dat je denkt dat iemand iets zegt of doet?
Hoe vaak overkomt me het zelf niet dat ik denk iets gehoord te hebben en daarop reageer. Of ik interpreteer iets dat ik half gezien heb en kom op basis daarvan tot een aanname. Op basis van die aanname handel ik.
Het gedachtegoed van Chris Argyris gaat daar dieper op in: op basis van welke aannames of overtuigingen handel je? Welke waarnemingen selecteer je in het dagelijkse leven (iemand pakt iets op, o jee heb ik mijn telefoon misschien laten vallen?)? De ladder der gevolgtrekking geeft op een visuele manier weer welke stappen of tredes van de ladder je in je hoofd razendsnel doorloopt.
En tja, als je denkt dat een bal naar je hoofd geschopt wordt, dan reageer je wel in enkele millisecondes …

Veranderen van gedrag

Stel nu dat we ons gedrag willen veranderen. Dat is best ingewikkeld en vergt veel doorzettingsvermogen, discipline en überhaupt de wil om te veranderen. Of stel dat je in een organisatie gedrag met collega’s wilt veranderen. Dat vraagt om jezelf bewust te worden van je aannames en ervoor open te staan deze te onderzoeken. Met deze speelse acties in mijn achterhoofd zie ik leuke interventies voor me.

Samen verhalen maken

Is ons leven te complex geworden om te organiseren? Of proberen we veel te complexe zaken te vangen in een net van veronderstelde maakbaarheid? Het korte antwoord is dat complexe vraagstukken niet meer ‘op te lossen’ zijn, we moeten er mee leren omgaan. Het zijn grote vragen die Ben Kuiken – filosoof van huis uit – in zijn nieuwste boek Zinmakers stelt. Aanzet tot antwoorden vindt de lezer in verhalen. Waar Kuiken doorgaans ook scherpere meningen kan verkondigen, roept hij in dit boek op tot dialoog en samen verhalen maken.

De veranderlijkheid van de regel

In de Griekse oudheid was een regel een loden stok die metselaars op het eiland Lesbos gebruikten om ronde en onregelmatige vormen in een gebouw te meten en als basismaatstaf te herhalen. Aristoteles onderstreept hiermee het belang van billijkheid in de rechtspraak: ‘want waar de zaak zelf onbepaald is, daar is ook de maatstaf onbepaald. (…) Want deze maatstok wijzigt zich naar de vorm van de steen en is veranderlijk (…).’

Dit verhaal geeft inzicht in hoe regels of procedures ooit begonnen zijn: buigzaam en veranderlijk. In de huidige complexe samenleving zien we verstarring. Het gevaar bestaat dat regels een eigen leven gaan leiden, ook voor situaties waar de regel niet voor bedoeld was. Professionals moeten dus kunnen improviseren, net als de metselaars op Lesbos. En niet alleen de professionals, maar de hele zogenaamd maakbaar geachte maatschappij – dat zijn wij allen dus – moeten de loden stok van weleer weten te hanteren. De kern van het betoog van Kuiken is dat we het met elkaar gaan hebben over hoe we eigenlijk met elkaar willen samenleven.

Zinmaken

Wij bepalen in voortdurende interactie hoe we samenleven en hoe dat beter kan. Wij zijn de zinmakers. Deze titel intrigeert me. Het gaat niet om de bedoeling, een erg populaire term tegenwoordig. Het gaat niet om zingeven. Het gaat om zin en om maken. Juist weg van de maakbaarheid, naar ambachtelijk zin maken.

In het middenstuk van het boek maakt Kuiken de verbinding van zin maken met organiseren. ‘Eigenlijk zijn organisaties een soort ‘zinmaakclubs’. Iedere vorm van organisatie is het antwoord van coöperatieve wezens op de voortdurende verandering’. Op dit punt refereert Kuiken aan enkele theoretici: Karl Weick (sensemaking en organizing), Ralph Stacey (complex adaptieve systemen) en David Snowden (omgaan met complexiteit). Hij onderzoekt wat mensen anders maakt dan alle andere dieren. Waarin verschilt de complexiteit van menselijke samenwerkingsverbanden met natuurlijke organisaties zoals kuddes of zwermen?

Complexiteit

In deze tijd is het essentieel om te begrijpen hoe complexiteit werkt. Kuiken neemt daarin duidelijk stelling: ‘Zolang managers en bestuurders nog de illusie hebben dat ze controle hebben over wat er gebeurt in organisaties en in de samenleving, zullen ze plannen blijven maken en blijven sturen. Ook zij merken natuurlijk wel dat dit niet werkt, maar denken dat dit komt omdat professionals hun plannen niet goed hebben begrepen of uitgevoerd.’

In het laatste deel roept hij op tot het doorbreken van de vicieuze cirkel van maakbaarheid. Stop met het maken van plannen voor complexe vraagstukken. Ga experimenteren. Ontwikkel gezamenlijk de praktische wijsheid die nodig is om de regels te buigen zoals de loden stok. Dat vraagt ook om moreel besef en een kompas. Deze ijkpunten creëren we continu als we in gesprek zijn.

Oproep

Voor wie een klassiek managementboek wenst met lijstjes, voorbeeldaanpakken en ‘goede voorbeelden’, eindigt dit boek heel onbevredigend: dit boek bevat geen illusie van maakbaarheid.
De oproep tot experimenteren in plaats van plannen maken, tot dialoog aangaan en zin maken is niet nieuw. Kuiken gooit een bescheiden steen in de vijver om de maakbaarheidsgedachte te gaan doorbreken. Juist vanwege het ontbreken van grootse pretenties, eindig ik na het lezen in een klein zelfonderzoek. Durf ik eigenlijk het niet-weten toe te laten? En in hoeverre bewandel ik de gulden middenweg om tot praktische wijsheid te komen? Waar sta ik in de spagaat – die ik overal om me heen herken – tussen zelforganisatie en sturing?
En daar start het samen verhalen maken. Ik ga graag in dialoog om in onze complexe samenleving steeds nieuwe verhalen te maken, zonder dé oplossing na te streven. Wie maakt mee?