Auteur: Martine Maes

Van mijn frustratie naar creatie

Regelmatig begeleid en coach ik professionals en leidinggevenden om hun (persoonlijke) leer- en veranderproces vorm te geven. Nu vroeg ik mij af: hoe zit dat eigenlijk bij mij? Wat deed het vlammetje in mij ontwaken om een verandering in gang te zetten? En wat leerde ik over mezelf?

Het was op een maandagochtend dat ik met vertraging door een file aankwam in een zaaltje in een hotel. Met een aantal collega-adviseurs en een leidinggevende bevond ik me bij de start van een training project- en procesmanagement. Het was de bedoeling dat alle leidinggevenden en senior adviseurs van de organisatie in kleine groepjes de training volgden. Mijn gedachte was: ‘ik heb al best veel cursussen op dit onderwerp gedaan en al de nodige ervaring. Waarom moet ik meedoen?’ Dit is een allergie die velen zullen herkennen.

Na de introductie door een managing consultant van een gerenommeerd adviesbureau borrelde bij mij het besef op: we zitten hier niet louter bij een training project- en procesmanagement. Mijn eerste vraag na vijf minuten was dan ook: ‘Wat is je opdracht?’ Na een antwoord dat me niet helemaal tevreden stelde, nodigde hij me uit om dat bij de lunch verder te bespreken.

Een slechte nacht verder, waarin ik diverse alternatieven had bedacht hoe de bedoelde opdracht ook had kunnen worden aangevlogen, stond dag 2 op het programma. Met de trainer en het programma was in de basis niks mis, natuurlijk pik je nog wel wat dingen op die je geest weer scherpen. Maar het voelde niet goed.

Ik reed boos naar huis. En ik ben niet vaak boos. Wat me zo frustreerde was dat ik een figurant was in een toneelstuk waarvan het affiche iets heel anders aankondigde dan waar het stuk over ging. Ik figureerde zonder eigen regie en verantwoordelijkheid om aan het werkelijke vraagstuk mee te werken.

Mijn frustratie uitte ik bij mijn toenmalig leidinggevende. Mij aangehoord hebbende, stelde hij me de enige goede vraag om frustratie en boosheid om te draaien in constructieve energie: hoe dan wel? Dat markeerde de start van een ontdekkingstocht om samen met hem en een collega een leerprogramma te ontwikkelen waarin eigen regie en verantwoordelijkheid voor je eigen leerproces centraal stonden. We kregen tijd en ruimte om dat te gaan uitvoeren. En daar bleken mooie bijvangsten uit voort te komen. Lees dit artikel als je meer wilt weten over de aanpak en opbrengsten.

Van frustratie naar creatie

We begonnen te schetsen, met in onze hand een professionaliseringsmodel, theoretische kennis en ervaring van mijn collega met ontwikkeling van vakmanschap in een andere sector. Wat ons proces verscherpte, was dat we benoemden wat onze uitgangspunten waren. We kwamen tot de volgende werkprincipes:

  • Eigen regie op leerproces. Je beslist zelf: ja, ik doe mee;
  • Van aanbodgestuurd leren naar eigen verantwoordelijkheid voor je leerproces;
  • Van werken aan wat je niet kunt naar versterken wat je wel kunt;
  • Een gedroomde werkelijkheid benoemen en leren die in kleine stukjes op te hakken en om te zetten in actie;
  • Formeel en informeel leren in je dagelijkse praktijk versterkt elkaar, vooral sturen op kleine acties in de dagelijkse praktijk;
  • Naast persoonlijk leren ook samen (in je team of vakgroep) leren en reflecteren;
  • Dialoog voeren over identiteit in je vak, als basis voor een gezamenlijke taal, wederzijds begrip en dieper inzicht.

Zelfreflectie

Wat zegt dit proces over mij? Natuurlijk heb ik mezelf afgevraagd waarom ik zo gefrustreerd raakte. En waar zijn de werkprincipes niet alleen een oplossing voor mijn frustratie maar haken ze bij een groter geheel aan?

Uit mijn zelfreflectie kwamen onder andere de volgende inzichten.

–        Ik heb ruimte nodig om zelf te beslissen wat ik doe en waarom. Vraag mijn ouders maar eens of ze dat herkennen…
–        In de begeleiding van het nieuwe leerprogramma merkte ik dat kaders heel belangrijk zijn voor de deelnemers: waartoe doen we dit, wat verwacht je van me, wanneer doe ik het goed, hoe zit het met de tijdsinvestering, etc. Dit type vragen stel ik mezelf niet vaak. Met een ontdekkende leerstijl spring ik in het diepe en merk dan vanzelf wat werkt. Maar het is blijkbaar wel essentieel voor mij dat de doelstellingen en kaders díe er zijn, open gecommuniceerd worden. En dat die consequent doorgevoerd worden in het waartoe, hoe en wat.
–        In mijn begeleiding van leerprogramma’s kan ik zelf ook sturend zijn of overkomen. Ik ben dan vooral gericht op wat er aan de voorkant gebeurt om het leerproces in te richten: wat willen we bereiken, hoe richt je een daarbij passend leerproces in, wie zijn er, hoe ziet de ruimte eruit, welke werkvormen pas ik toe, etc. Ik vind het belangrijk dat dit alles congruent is, dat inhoud en vorm bij elkaar passen. Dáár stuur ik op. En mijn ontwikkeling is om tijdens leerbijeenkomsten steeds een stapje verder naar achteren te doen.
–        Leren en veranderen heeft steeds opnieuw een vlammetje nodig als positieve impuls om de energie erin te houden. Waarnemen wat er gebeurt, wat valt op en past dat bij de richting die we voor ogen hebben, waar kunnen we bijsturen, wat willen we versterken? Dit proces is nooit af en kun je vooraf nooit voorzien of voorspellen. En precies deze manier van waarnemen en bijsturen is wat mij weer tomeloze energie geeft.

Is deze frustratie herkenbaar? Laat het me hieronder weten, ik ben benieuwd hoe jij daar mee bent omgegaan.

Benieuwd naar hoe ik die energie op andere plekken inzet? Bekijk hier enkele voorbeelden of neem contact met me op.

Martine Maes

Interventiekundige bij Interventures – innovatie, interventie en avontuur
Ga mee op avontuur en leer gericht te interveniëren in de ontwikkeling van je organisatie en jezelf.

Illusie van actie

Soms zijn er van die geniale filmpjes die online langskomen… Deze viel me op om zijn speelsheid, lol (die je als kijker hebt) en ook om de diepere laag van menselijke interactie en schijnbare aannames die mensen hebben. Kijk hier het filmpje:

http://

Illusie van actie

De kern van communicatie bestaat uit sociale menselijke interactie (A –> B –> A). In dit filmpje zie je hoe de illusie – van iets dat niet plaats vond – ook een reactie op gang kan brengen. De actor zie je in verschillende situaties zogenaamd iets oppakken, gooien of bekijken. Interessant is te zien dat mensen die het voorafgaande gemist hebben (dat was er namelijk helemaal niet) toch reageren op wat ze denken dat er gebeurd is.

Aanname

Hoeveel sociale interactie is in het dagelijkse leven het resultaat van dit soort illusies? Dat je denkt dat iemand iets zegt of doet?
Hoe vaak overkomt me het zelf niet dat ik denk iets gehoord te hebben en daarop reageer. Of ik interpreteer iets dat ik half gezien heb en kom op basis daarvan tot een aanname. Op basis van die aanname handel ik.
Het gedachtegoed van Chris Argyris gaat daar dieper op in: op basis van welke aannames of overtuigingen handel je? Welke waarnemingen selecteer je in het dagelijkse leven (iemand pakt iets op, o jee heb ik mijn telefoon misschien laten vallen?)? De ladder der gevolgtrekking geeft op een visuele manier weer welke stappen of tredes van de ladder je in je hoofd razendsnel doorloopt.
En tja, als je denkt dat een bal naar je hoofd geschopt wordt, dan reageer je wel in enkele millisecondes …

Veranderen van gedrag

Stel nu dat we ons gedrag willen veranderen. Dat is best ingewikkeld en vergt veel doorzettingsvermogen, discipline en überhaupt de wil om te veranderen. Of stel dat je in een organisatie gedrag met collega’s wilt veranderen. Dat vraagt om jezelf bewust te worden van je aannames en ervoor open te staan deze te onderzoeken. Met deze speelse acties in mijn achterhoofd zie ik leuke interventies voor me.

Samen verhalen maken

Is ons leven te complex geworden om te organiseren? Of proberen we veel te complexe zaken te vangen in een net van veronderstelde maakbaarheid? Het korte antwoord is dat complexe vraagstukken niet meer ‘op te lossen’ zijn, we moeten er mee leren omgaan. Het zijn grote vragen die Ben Kuiken – filosoof van huis uit – in zijn nieuwste boek Zinmakers stelt. Aanzet tot antwoorden vindt de lezer in verhalen. Waar Kuiken doorgaans ook scherpere meningen kan verkondigen, roept hij in dit boek op tot dialoog en samen verhalen maken.

De veranderlijkheid van de regel

In de Griekse oudheid was een regel een loden stok die metselaars op het eiland Lesbos gebruikten om ronde en onregelmatige vormen in een gebouw te meten en als basismaatstaf te herhalen. Aristoteles onderstreept hiermee het belang van billijkheid in de rechtspraak: ‘want waar de zaak zelf onbepaald is, daar is ook de maatstaf onbepaald. (…) Want deze maatstok wijzigt zich naar de vorm van de steen en is veranderlijk (…).’

Dit verhaal geeft inzicht in hoe regels of procedures ooit begonnen zijn: buigzaam en veranderlijk. In de huidige complexe samenleving zien we verstarring. Het gevaar bestaat dat regels een eigen leven gaan leiden, ook voor situaties waar de regel niet voor bedoeld was. Professionals moeten dus kunnen improviseren, net als de metselaars op Lesbos. En niet alleen de professionals, maar de hele zogenaamd maakbaar geachte maatschappij – dat zijn wij allen dus – moeten de loden stok van weleer weten te hanteren. De kern van het betoog van Kuiken is dat we het met elkaar gaan hebben over hoe we eigenlijk met elkaar willen samenleven.

Zinmaken

Wij bepalen in voortdurende interactie hoe we samenleven en hoe dat beter kan. Wij zijn de zinmakers. Deze titel intrigeert me. Het gaat niet om de bedoeling, een erg populaire term tegenwoordig. Het gaat niet om zingeven. Het gaat om zin en om maken. Juist weg van de maakbaarheid, naar ambachtelijk zin maken.

In het middenstuk van het boek maakt Kuiken de verbinding van zin maken met organiseren. ‘Eigenlijk zijn organisaties een soort ‘zinmaakclubs’. Iedere vorm van organisatie is het antwoord van coöperatieve wezens op de voortdurende verandering’. Op dit punt refereert Kuiken aan enkele theoretici: Karl Weick (sensemaking en organizing), Ralph Stacey (complex adaptieve systemen) en David Snowden (omgaan met complexiteit). Hij onderzoekt wat mensen anders maakt dan alle andere dieren. Waarin verschilt de complexiteit van menselijke samenwerkingsverbanden met natuurlijke organisaties zoals kuddes of zwermen?

Complexiteit

In deze tijd is het essentieel om te begrijpen hoe complexiteit werkt. Kuiken neemt daarin duidelijk stelling: ‘Zolang managers en bestuurders nog de illusie hebben dat ze controle hebben over wat er gebeurt in organisaties en in de samenleving, zullen ze plannen blijven maken en blijven sturen. Ook zij merken natuurlijk wel dat dit niet werkt, maar denken dat dit komt omdat professionals hun plannen niet goed hebben begrepen of uitgevoerd.’

In het laatste deel roept hij op tot het doorbreken van de vicieuze cirkel van maakbaarheid. Stop met het maken van plannen voor complexe vraagstukken. Ga experimenteren. Ontwikkel gezamenlijk de praktische wijsheid die nodig is om de regels te buigen zoals de loden stok. Dat vraagt ook om moreel besef en een kompas. Deze ijkpunten creëren we continu als we in gesprek zijn.

Oproep

Voor wie een klassiek managementboek wenst met lijstjes, voorbeeldaanpakken en ‘goede voorbeelden’, eindigt dit boek heel onbevredigend: dit boek bevat geen illusie van maakbaarheid.
De oproep tot experimenteren in plaats van plannen maken, tot dialoog aangaan en zin maken is niet nieuw. Kuiken gooit een bescheiden steen in de vijver om de maakbaarheidsgedachte te gaan doorbreken. Juist vanwege het ontbreken van grootse pretenties, eindig ik na het lezen in een klein zelfonderzoek. Durf ik eigenlijk het niet-weten toe te laten? En in hoeverre bewandel ik de gulden middenweg om tot praktische wijsheid te komen? Waar sta ik in de spagaat – die ik overal om me heen herken – tussen zelforganisatie en sturing?
En daar start het samen verhalen maken. Ik ga graag in dialoog om in onze complexe samenleving steeds nieuwe verhalen te maken, zonder dé oplossing na te streven. Wie maakt mee?

Ruimte creëren vraagt moed

Een wit boek met drie blauwe cirkels die in elkaar grijpen. De kaft toont dat Frank Weijers in zijn boek ‘Ruimte’ ook de begrenzing onderzoekt. Ruimte creëren in leven, werk en teams is doen wat de kern van de drie cirkels vormt: daar waar richten, verrichten en inrichten samenvallen. De oproep ‘stop met onzin, doe wat de bedoeling is’ geeft duidelijk aan wat Weijers met dit praktische handboek beoogt. Het klinkt simpel maar is het niet. Moed is nodig. En ook dat is wellicht nog niet genoeg.
Een recensie.

Ruimte

Het woord ruimte maakt me altijd nieuwsgierig. Op welke manier heeft Frank Weijers in zijn boek ‘Ruimte’ dit ongrijpbare thema weergegeven? Hij toont zich meester in de begrenzing. In een helder geformuleerd boek met een krachtige schematische kern zet hij lezers aan om ruimte te creëren om te doen wat de bedoeling is. Welke eerste stap kun je als individu, organisatie en team zetten om ruimte te creëren in werk en leven?

Het boek raakte bij mij een snaar: vaak genoeg heb ik me afgevraagd of ik de autonomie en de ruimte ervaar om mijn werk goed te doen zoals ik als professional voor ogen heb? Onlangs heb ik mijn werk anders ingericht zodat ik meer kan werken volgens mijn eigen bedoeling (richting) op een manier die bij me past. Tegelijkertijd hoor ik om me heen dat veel professionals vragen om professionele ruimte, of dat werkgevers hun medewerkers meer ‘ruimte willen geven’ om eigenaarschap te ervaren in hun werk. Het blijft vaak bij deze ongrijpbare termen.
In zijn boek zet Weijers aan tot actie met een praktische en direct toepasbare aanpak. Eerst licht de auteur drie kernbegrippen toe: richten, verrichten en inrichten. Ofwel: hoe kunnen professionals hun werk verrichten conform hun richting waarbij de inrichting dat optimaal mogelijk maakt? In opeenvolgende hoofdstukken krijgen deze begrippen invulling in het persoonlijke werk en leven; in organisaties en in teams.

Vanwege de herhaling van termen die inherent is aan de structuur van het boek, verliest het verhaal vaart in de hoofdstukken over organisatie en teams. De verdieping over professionele ruimte en professioneel gedrag in teams is zeker relevant en lezenswaardig, maar zette mij minder in de actiestand. De cirkel zou weer helemaal rond zijn als aan het eind ook de rol van het individu in teams en organisaties weer teruggepakt zou worden.

Moed

De oproep ‘stop met onzin, doe wat de bedoeling is’ vraagt om moed om ook daadwerkelijk te stoppen met wat niet bijdraagt. Daar plaats ik een kanttekening bij. Hoewel de auteur aangeeft dat het moeilijk is om hardnekkige patronen te doorbreken en vraagt om moed te hebben om dat toch te doen, blijft het wel bij deze oproep. Is dat voldoende om lezers moedig uit hun stoel te krijgen?
Als het zo simpel was om ergens mee te stoppen, vraag ik me altijd af waarom het nog niet is gebeurd. Wat maakt dat het zo moeilijk is te stoppen met wat men in een team of organisatie contraproductief vindt? Welke krachten maken dat mensen in organisaties blijven doen wat ze doen ook al draagt het niet bij aan de bedoeling? Waar is het gedrag goed voor? Als je stopt met iets, wat gaat er dan verloren? Met dit type vragen kom je in de wereld van veranderkunde, systeemdynamiek en groepsdynamica. En dat zijn weer hele nieuwe boeken. Weijers heeft zich in dit compacte boek dus – terecht – begrensd en blijft bij de eerste stap om inzichtelijk te maken wat bijdraagt aan de bedoeling of niet. Voor leidinggevenden en medewerkers geeft Weijers aan het eind enkele tips voor vervolg.

De kern van dit boek is de concretisering van de vage notie ruimte creëren in een concreet toepasbare werkwijze. Dat zal ik zeker toepassen om overzicht en inzicht te krijgen voor mezelf of in organisaties die hiermee worstelen. De volgende stappen worden daarmee niet minder uitdagend maar wel begrensder en concreter.

De lege stoel – Mét mensen praten, niet óver

De setting is een vissenkom. Niet letterlijk, maar in figuurlijke zin zitten een aantal mensen in het midden (in de vissenkom), de rest van de groep zit in een cirkel eromheen. Er heeft net een open space plaatsgevonden. Een twintigtal schoolleiders heeft in kleine groepjes gepraat over vraagstukken die hen aan het hart gaan. Van passend onderwijs, tot aandacht voor de persoonlijke leerlijn van ieder kind of de eigen rol in de ontwikkeling van hun team. Coaches lopen rond en laten de gesprekken op zich inwerken. In de vissenkom roddelen zij over wat hen opviel, welke patronen zij ontwaren in de gesprekken en wat aandacht behoeft. In de vissenkom is ook een lege stoel neergezet.

Aan de ene kant is de roddelmethode heel fijn om van anderen te horen wat zij vinden of wat hen opviel. Toch is het ook frustrerend als je niet mee mag praten als het over jou gaat, en over datgene wat jou aan het hart gaat. Vandaar de lege stoel: de mensen buiten de vissenkom mochten inbreken om een nieuw standpunt in te brengen, een reactie te geven op wat er werd besproken of een vraag te stellen.

Het effect is: opluchting, erkenning, gezien worden, betrokken kunnen zijn.
Het maakte voor mij opnieuw helder dat er zo ontzettend veel óver mensen wordt gesproken, in plaats van mét hen. Hoeveel beleidsmakers zitten in de figuurlijke vissenkom en maken beleid dat impact heeft op het werk van professionals? Hoeveel mensen zitten zelf in hun eigen bubbel en praten over anderen? In de maatschappij zien we voorbeelden waarin oordelen over anderen heel makkelijk gegeven worden, zoals in de politiek, of op sociale media.

Lege stoel
Ik daag iedereen – ook mezelf – uit om in elke situatie waarin je over iemand of een groep mensen praat, letterlijk een lege stoel neer te zetten. Besef dat je het over anderen hebt en ga eens op de stoel van de ander zitten. Wat zou de gespreksgenoot van je mening of ideeën vinden?
Laat in het volgende stadium iemand in de lege stoel plaatsnemen. Een mooi voorbeeld zijn de leraar-ambtenaren die zowel voor de klas staan als bij het ministerie van OCW mede beleid maken.
‘We kunnen toch niet iedereen laten meepraten?’ Deze opmerking hoor ik vaker. Het is natuurlijk een hele uitdaging om iedereen die betrokken is bij het vraagstuk op hetzelfde moment in een ruimte te krijgen om mee te laten praten, maar het kan heel goed. Daarvoor zijn werkvormen zoals large scale interventions waarbij op een gestructureerde manier alle betrokkenen tegelijkertijd meepraten over datgene wat hun werk of hun leven raakt. Bekende vormen zijn open space, world café of the whole system in the room. Het levert in mijn ervaring meer gedragen verandertrajecten op waar met alle betrokkenen samen de volgende stap wordt gezet zodat iedereen de kans heeft mee te lopen in de gewenste richting.


Serie De lege stoel
Kijken naar wat er is, én naar wat er niet is in een organisatie. Dat fascineert me. Telkens weer kwam het beeld van een lege stoel in mijn hoofd op. De stoel staat symbool voor mensen, voor plekken, voor (blijven) zitten of opgestaan, voor zichtbaar of onzichtbaar zijn, en ga zo maar door. In een serie blogs verken ik de metafoor van de lege stoel vanuit verschillende veranderkundige theorieën en brillen. Dit blog is de eerste in de serie. De andere werktitels zijn:
–        Ja zeggen, nee doen
–        De plek van de lege stoel
–        De lege zelfsturende stoel

Wil je meer weten over de inzichten of interventiemogelijkheden? Neem gerust contact op.