Auteur: Martine Maes

De muur en meer

“Dit is zoals ik me China had voorgesteld”, zegt Kick (9) al hangend over de reling van de Bund in Shanghai, dé flaneerboulevard met uitzicht op de moderne wolkenkrabbers. “In de winkelstraat zijn er heel veel mensen en zie je overal neonreclames!” Noah (11) voegt toe: “Ik vind dat China echt twee kanten heeft. De bergen, de natuur en de rust in de kleine dorpjes vind ik het leukste. Eigenlijk zou ik wel graag in het bergdorpje Wumu willen blijven, maar hoe moet dat dan met school?”

Tijdens onze avontuurlijke reis door China gingen we op zoek naar de verschillende gezichten van China in een reis die eigenlijk 6 minivakanties in één was. Lees in dit artikel (dat verscheen in de Fabulous Mama) over onze belevenissen.

De muur en meer

Geef ruimte!

Ik stimuleer dat mensen zich meer verbinden op basis van hun kracht, zonder zich beperkt te voelen door structuren, regels of procedures, om het volle potentieel te halen uit de externe kansen en mogelijkheden en eigen talenten.
In dit artikel schets ik mijn ideaaltypische wereld van het werk, waarin we ruimte geven aan mensen, werkgemeenschappen en leervermogen. Ik ben voortdurend op ontdekkingstocht naar de manieren waarop dat vorm krijgt.

In 2011 heb ik de opleiding Leren, Ontwikkelen en Veranderen in organisaties gevolgd. In dat jaar heb ik kritisch gekeken naar mijn aannames en mijn beelden over leren en veranderen. Het lezen van relevante boeken zette een aantal deuren op een kier, nog steeds ben ik aan het ontdekken wat er achter die deuren nog meer verscholen ligt. De discussies met mijn leercollega’s maakte me bewust van mijn eigen referentiekader. De hele opleiding voedde het idee dat ik veel op gevoel had gedaan en dat ik nu een fundament aan het leggen was onder dit intuïtieve werken. Staande op dit fundament ontdek ik sindsdien steeds meer; van de wereld om mij heen, van mezelf en van waarom mensen in organisaties doen wat ze doen.
Op mijn ontdekkingstocht heb ik eerst de ruimte opgezocht en daarna de belangrijke waarden (ankers) geformuleerd die richting geven aan mijn ideeën en mijn werkzaamheden. De metafoor van de zwerm spreeuwen die hun weg zoeken in de lucht helpt om deze waarden te visualiseren.


Organiseren zonder organisaties

Stel dat we ons in een nabije toekomst bevinden, denkend vanuit een ruimte zonder kaders.
Daar zijn geen instituties of vastgeroeste organisaties meer te vinden. Daar zijn de grenzen van organisaties vervaagd, informele netwerken zijn fluïde en vormen zich organisch in tijdelijke samenwerkingsverbanden. Zo ontstaan nieuwe businessmodellen waarin de toegevoegde waarde van nieuwe producten, diensten of kennis verdeeld wordt naar rato van de bijdrage van het individu.

Deze tijdelijke samenwerkingen (die ook voor langere tijd kunnen gelden maar het karakter van tijdelijke verbanden hebben) zijn flexibel zodat de samenwerkende individuen snel kunnen reageren op ontwikkelingen en in complexe omgevingen de juiste competenties zullen weten te mobiliseren. Een individu of organisatie kan deze complexiteit niet alleen aan, daar zijn nieuwe en bredere allianties voor nodig (wisdom of the crowd).

Aandachtspunt is hoe alle opgedane kennis vastgehouden wordt als de zwerm weer verder vliegt in een nieuwe constellatie. Het reflectief vermogen is essentieel om voort te kunnen bouwen op tijdelijke verbindingen om de groeiende flexibiliteit ook functioneel te laten zijn.


Ankers in de ruimte

De volgende waarden geven houvast in de ontstane ruimte: werkgemeenschappen, leervermogen en mensen.


Geef ruimte aan werkgemeenschappen

De belangrijkste uitdaging in de huidige tijd is de menselijke maat weer terug te brengen in de organisatie van het werk. Organisaties zijn, tot op zekere hoogte, nuttige verbanden. In bepaalde situaties zijn organisaties zelfs hard nodig, bijvoorbeeld om processen effectief en kostenefficiënt in te richten, om geld te kunnen genereren om dure investeringen te doen (bv. voor technologische ontwikkeling), voor een duurzaamheid van voorzieningen (denk aan vervoersinfrastructuren, ICT, het stroomnet, etc.). In andere omstandigheden is juist snelle aanpassing aan de omgeving, meer flexibiliteit en samenwerking noodzakelijk om complexe vraagstukken aan te pakken. In dat soort omgevingen zijn organisatiestructuren soms te beperkend om zich, zoals een zwerm spreeuwen, snel aan te passen aan veranderingen in de voedselvoorziening of dreiging vanuit de natuur.

Net als een zwerm spreeuwen, zoeken mensen elkaar op in een behoefte aan verbinding en een sociale identiteit. Ze willen zich identificeren en vormen een samenwerkingsverband met het oog op reductie van onzekerheid. Waar het misgaat in organisaties, is als mensen niet meer kunnen functioneren vanuit verbinding en sociale identiteit. In situaties waar tijdelijk werkbare overeenstemmingen[1] mogelijk zijn (bijvoorbeeld wegens snelle ontwikkelingen, felle concurrentie, korte omloopsnelheid van kennis, producten of diensten), pleit ik daarom voor werkgemeen-schappen op menselijke maat, die de ruimte hebben om organisch van vorm of samenstelling te veranderen, naar gelang de markt, economie, dienstverlening of omgeving daarom vraagt. Mijn definitie van een werkgemeenschap is dat dit samenwerkingsverbanden zijn waar de menselijke maat het belangrijkste is (mensen kennen elkaar!), en die tijdelijk of voor een onbepaalde periode met elkaar een doel nastreven. Een vorm van leiderschap die hier goed bij past, is het gedeelde leiderschap van Feld en Dijkstra (Feld, Dijkstra, 2010). In hun gelijknamige boek benoemen ze enkele guiding principles zoals de invoering van verschillende rollen van leiderschap. Die rollen zijn tijdelijk, niet persoonsafhankelijk en zijn in te vullen op basis van ervaring en geschiktheid, zowel op de werkvloer als op managementposities.

Werkgemeenschappen functioneren altijd in een bredere context in relatie tot andere werkgemeenschappen of samenwerkingsverbanden. Om niet alle kennis te laten vervliegen, maar juist naar een grotere gedeelde kennisbasis toe te werken, is een tweede anker onmisbaar in de ruimte: leervermogen.


Geef ruimte aan leervermogen

Wetenschappelijk is er nog veel onduidelijk over het mysterie van het functioneren van de zwerm spreeuwen. Wat wel duidelijk is, is dat de spreeuwen op dezelfde snelheid blijven vliegen en van positie wisselen ten opzichte van elkaar als ze van richting veranderen, waardoor botsingen uitblijven. In gezamenlijkheid bouwen ze ervaring op over wat werkt en wat niet werkt om voedsel te vinden of gevaren te ontwijken. Als we de metafoor van een zwerm toepassen op een organisatie, zie je dat er door de beweging van mensen patronen ontstaan (groepjes die samenwerken, tot nieuwe ideeën komen, etc). Hoe meer patronen er komen, hoe groter de dynamiek.

Bij een grote mate van dynamiek geven structuren, systemen en strategieën minder houvast dan de mensen die ze tot leven brengen. Het gaat dan in essentie weer om de mensen die een werkgemeenschap vormen als basiseenheid voor interactie en betekenisgeving. Verhoeff gaat in zijn proefschrift in op de rol van een team (als werkgemeenschap): “A team is the possibly smallest unit that connects the individual with the working community as a whole. The team can be a safe place to bring up new ideas wherein one can expect constructive criticism from other team members  (Verhoeff, 2011).

De uitdaging is om binnen deze tijdelijke samenwerkingsverbanden het gezamenlijke kennispeil te blijven verhogen en gebruik te maken van de opgebouwde ervaringen, waarbij structuren, systemen en strategieën niet altijd functioneel blijken te zijn. In essentie gaat het bij leervermogen om het vermogen om stapsgewijze en radicale verbeteringen en vernieuwingen van werkprocessen, diensten en producten te realiseren (niet in de vernieuwing zelf) (Kessels, 2001).
De Caluwé en Vermaak  benoemen in hun boek Leren veranderen de termen innovatief vermogen  en lerend vermogen, zijnde resp. de mate waarin de mensen in de organisatie in staat zijn intern of extern vernieuwend bezig te zijn, en de mate waarin de leden van de organisatie in staat zijn elkaars kennis en vaardigheden te vergroten (De Caluwé en Vermaak, 2006). Lerend vermogen is te ontwikkelen door een diversiteit aan leeractiviteiten die veel breder en meer divers van aard (kunnen) zijn dan opleiden of trainen. Het type leeractiviteiten dat leden van de werkgemeenschap toepassen om te bepalen of de richting nog juist is, de onderlinge afstand en relaties tot elkaar nog optimaal zijn (vgl. de zwerm spreeuwen), zijn onderzoeken, feedback geven en reflecteren op het proces en het resultaat. Manon Ruijters zet mensen aan om het denken over leren breder te trekken. Met het concept leerlandschap geeft ze woorden aan het arsenaal aan toepassingen van leren in de context van het dagelijkse werk van individuen (Ruijters, 2006).

Leren gaat niet meer alleen om de kennis als eindresultaat, maar om het steeds weer opnieuw toevoegen van waarde aan bestaande (alom beschikbare) kennis. Met de vijf fundamentele leerdisciplines benoemde Senge de cyclus van het diepteleren, beginnend bij de ontwikkeling van vaardigheden van individuen, naar de ontwikkeling van het team als collectief, tot leren op het niveau van systemen en de focus op onderlinge verbindingen tussen delen van een systeem (Senge, 1995). Het lerend vermogen dient steeds dieper in te grijpen op het totale systeem van samenwerkende teams of werkgemeenschappen, die in breder verband en in complexe samenstellingen functioneren. Als eenmaal de leercyclus op gang is gekomen, zo betoogt Senge, kunnen we steeds nieuwe vaardigheden en capaciteiten aanleren.

Daarvoor is dus ruimte nodig om de leercyclus in werkgemeenschappen te laten draaien. In contexten waar de veranderkleuren geel en blauw dominant zijn, kan het een grote uitdaging zijn om de ruimte te scheppen of te nemen voor activiteiten gericht op ontwikkeling en leervermogen (De Caluwé en Vermaak, 2006).


Geef ruimte aan mensen

Een interessant fenomeen doet zich voor als ik met mensen in mijn omgeving praat over ruimte geven aan mensen. Enerzijds hoor ik instemmende geluiden dat er inderdaad veel potentieel nog verborgen zit in mensen. Ik hoor dat het tegenwoordig primair gaat om de creativiteit, talenten en ervaring van mensen als ‘assets’ om de welvaart op peil te houden en mee te kunnen blijven doen aan de top van de wereldeconomie.

Anderzijds hoor ik geluiden dat mensen meer ruimte niet kunnen of willen nemen, dat sommigen zich juist onzichtbaar zouden willen maken in anonieme organisaties (of zwermen), dat individuen liever niet als individu op hun talenten willen worden aangesproken, dat werken voor sommigen een must en geen lust is en dat zelfontplooiing geen nastrevenswaardig doel is. Onderzoek (van Kegan, Bruel en Colsen) geeft aan dat het type medewerker BV ‘IK’ veel minder vaak voorkomt dan gedacht wordt (Wierdsma, 2003).

Toch is er nog een wereld te winnen bij mensen die wel uitgedaagd, gewaardeerd en erkend willen worden om wat ze kunnen, maar dat (nog) niet kunnen laten zien in de context waarin ze werken. Mensen die vanuit hun eigenheid en unieke combinatie van kennis, ervaring, competenties en mogelijkheden de ruimte willen ervaren om die talenten optimaal te benutten. Met ruimte geven aan mensen bedoel ik dus niet om mensen maar te laten zwemmen en aan hun lot over te laten. Mensen zoeken sturing én ruimte (Van der Vorst en Roelofs, 2009). Ondersteun individuen daarom op maat, volgens de kaders en structuur die ze zelf aangeven nodig te hebben. Ondersteuning kan binnen de werkgemeenschap, waarin mensen elkaar aanvullen of op sleeptouw nemen zodat alle sterktes tot hun recht kunnen komen. En geef mensen binnen en buiten deze samenwerkings-verbanden de ruimte om tot nieuwe combinaties van kennis en vaardigheden te komen. Sociale netwerken geven daar vele (technische) mogelijkheden toe. Of laat individuen hun eigen platform (of bv. ePortfolio) creëren waar ze geen ‘medewerker’ meer zijn, maar initiator.


Vormgeving van de ruimte

Hoe ziet de organisatie van werk er dan concreet uit, op basis van deze ankers in de ruimte?
Denk bijvoorbeeld aan het delen van ideeën, al in een heel vroeg stadium. Deel concepten via interne of externe platforms zodat geïnteresseerden vanuit diverse achtergronden zich kunnen zich aansluiten om de ideeën door te ontwikkelen, te verrijken en vanuit andere invalshoeken te bekijken. Experimenteer bewust met ‘ontstructureren’, maar geef mensen de ruimte hun eigen behoefte aan structuur en sturing te benoemen. Faciliteer kleine groepjes enthousiastelingen om ideeën te bedenken om beter, slimmer of creatiever te werken, en werk ze uit in samenwerking met ervaren medewerkers met een groot netwerk (kracht van creativiteit en kracht van netwerk bundelen). Of haal mensen van buiten (klanten, kunstenaars, mensen van divers pluimage) in een werkgemeenschap om denkbeelden uit te wisselen.


Neem ruimte

En last but not least: neem ruimte! De titel Geef ruimte impliceert dat het organisaties of werkgevers moeten zijn die ruimte geven aan medewerkers. Van hen hoor ik juist vaker dat er meer ruimte is dan medewerkers denken, maar dat die ruimte nog niet volledig wordt benut. Vandaar de omkering voor ieder individu: neem de ruimte die er al is. Breek uit beperkende regels, onnodige structuren of geldende afspraken. Heb het lef om zelf keuzes te maken. Vaker dan gedacht vallen die binnen de ruimte die er al is om initiatieven te nemen.

 

Martine Maes (2011)

 

[1] André Wierdsma heeft het begrip tijdelijk werkbare overeenstemmingen uitgewerkt: “de bereidheid van betrokkenen tot handelen neemt toe als een overeenstemming tijdelijk is en er regels zijn afgesproken om terug te kunnen komen op de overeenkomst. De verschillen moeten tijdelijk tot overeenstemming worden gebracht om te kunnen handelen. Een tijdelijke werkbare overeenstemming is contextgebonden (aan tijd, plaats en ingebed in relaties).” (Wierdsma, 2000)

Bron foto: NRC Reader

Meer lezen:

Bolwijn, Piet, en Ted Kumpe. Wat komt na flexibiliteit?. Artikel in Management en Organisatie, blz. 91-111. 1990

Caluwé, Leon, de en Hans Vermaak. Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige. Kluwer, Deventer. 2006 (tweede geheel herziene druk).

Feld, Paul-Peter en Dijkstra, Jelle. Gedeeld leiderschap. Veerkracht door nieuwe vormen van samenwerken, organiseren, leren en leiderschap. Dijkstra OAPM. 2011.

Kessels, Joseph W.M. Verleiden tot kennisproductiviteit. Rede bij aanvaarding van het ambt van Hoogleraar Human Resource Development aan de Faculteit der Toegepaste Onderwijskunde Universiteit Twente, donderdag 8 februari 2001, Twente. 2001.

Ruijters, Manon. Liefde voor leren. Over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties. Kluwer, Deventer. 2006.

Senge, Peter; Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross en Bryan Smith. Het Vijfde Discipline Praktijkboek. Strategieën en instrumenten voor het bouwen van een lerende organisatie. Academic Service, Den Haag. 1995.

Verhoeff, Arjen. No technical innovation without social innovation: the logic of social innovation in market-oriented firms. AWVN, Den Haag. 2011.

Vorst, Leo van der, en Henk Roelofs. Sturing en ruimte. Een nieuw managementconcept gebaseerd op de filosofie van de paradox. Kluwer, Deventer. 2009.

Wierdsma, André (2000). Co-creatie van samenwerking: Handelen met behoud van verscheidenheid. Artikel voor Stichting Sympoz. Bundeling van lezingen gehouden tijdens het gelijknamige symposium op 4 april 2000 te Amsterdam, georganiseerd door Stichting Sympoz.

Wierdsma, André (2003). De maakbare medewerker. Artikel in Management & Organisatie, 3-12-2003.

Praten met elkaar

Samen om tafel

De leraar is mak gemaakt (Volkskrant 18 oktober 2014). Mijn blik blijft hangen bij dit statement als ik de krant doorblader. Werkend met enthousiaste docenten in het voortgezet onderwijs lees ik in de loop van de dag via Twitter hun terechte kritiek over de stigmatisering van ‘de’ beroepsgroep als makke schapen.

Wat me bij het lezen van het artikel intrigeert is de beschrijving van het proces waardoor we, als maatschappij, uiteindelijk uitkomen bij een oplossing (in dit voorbeeld de rekentoets) waar van verschillende kanten kritiek op is. De oplossing had ook simpel kunnen zijn’, betoogt Ton van Haperen, docent economie van het Rythovius College in Eersel in het krantenartikel. ‘Op elke school hadden een paar leraren om tafel kunnen gaan zitten om te bespreken hoe ze het rekenen een beetje kunnen bijhouden.’ Het klinkt heel simpel maar gebeurt niet of te weinig: wie nemen als leraren en schoolleiding regelmatig zelfkritisch de resultaten van het onderwijs (en de organisatie ervan) onder de loep? Het is deze collectieve professionaliteit die sterker ontwikkeld zou moeten worden, ook als manier om ingewikkelde centraal opgelegde beleidsingrepen af te weren.
Van Haperen stelt verderop in het artikel dat het wenselijk is ‘als leraren, bestuurders, onderzoekers en politici meer mét elkaar praten’.  Dat is wat mij betreft gelijk de kern van mijn visie die ik hier verder uitwerk: bespreek gezamenlijk als professionals, als team van professionals, als leidinggevenden en als besturen je eigen handelswijze, met een belangrijke rol voor de autonomie van de leraar.

Dialoog vergt tijd en ruimte

Dialoog kan een rol spelen in het ruimte geven en tegelijk begrenzen van de autonomie van professionals. Het klinkt bijna te simpel. Het is een oplossing die ik de afgelopen tijd op verschillende plekken tegenkom in het onderwijs: in cao’s (overlegmodel), in afspraken over verminderen van regeldruk en werkdruk (gesprekscultuur) of in afspraken tussen het ministerie en sectorraden over professionele scholen (professionele leercultuur).

André Wierdsma, bekend van ‘co-creatie van verandering’, brengt in zijn afscheidsrede van de Nyenrode Business Universiteit (juni 2014[i]) de dialoog ook in als kernelement van vitale netwerken. Hij analyseert de tijdsgeest als volgt: ‘In een tijd waarin de ‘meet- en regeltechniek steeds meer wordt aangescherpt en professionals een sterke sturing op basis van hiërarchie en regelgeving ondervinden, ervaren leraren een benauwende inperking van hun ‘professionele ruimte’, autonomie en creativiteit. Professionals die worden opgeroepen tot het tonen van ondernemerschap, innovatie en excellentie, pleiten eenzijdig voor professionele ruimte. Managers, die aangesproken worden op productiviteit, effectiviteit en kwaliteit, vallen terug op regelgeving en externe sturing van gedrag.’

Als we inzoomen op de rol van schoolleiders en bestuurders, herkennen we de zoektocht naar alternatieven voor deze hiërarchische aansturing terwijl ze nog steeds de verantwoordelijkheid kunnen blijven uitoefenen op kwaliteit en effectiviteit van het onderwijs. Juist in die zoektocht is het belangrijk om het gesprek op een structurele manier aan te gaan.

Dialoog klinkt, als oplossing om verschillende zienswijzen bij elkaar te brengen, weliswaar mooi maar waartoe heb je dan samen een dialoog, en waarover? Met wie en op welk moment? En is de sfeer en samenwerkingscultuur er wel naar? De tijd is al beperkt, zou je als leraar dan nog meer moeten overleggen, uitleggen of verantwoording afleggen?

Normatieve professionele dialoog

De dialoog die volgens mij gewenst is, gaat juist in op het betreden van de ‘grijze’ ruimte die professionele ruimte soms is. De ruimte die heel groot is volgens leidinggevenden en juist groter mag volgens medewerkers. De ruimte die gezamenlijk begrensd moet worden en gezamenlijk betreden wordt. Dat is per definitie een voortdurend proces van interactie, van geven en nemen. Wierdsma: ‘Het gaat uiteindelijk om de begrensde autonomie van professionals.’

Benoem samen de kaders van de eigen verantwoordelijkheid (autonomie); dat is de ruimte voor individuele beslissingen op basis van het vakmanschap en de ervaring van elke leraar. Het wordt spannend op momenten dat de autonomie van de leraar raakt aan het hele onderwijsproces, de andere collega’s (in team/sectie/ bouw) of aan de manier van samenwerken in de hele school (werkdruk, hoe om te gaan met maatschappelijke druk, toetsing etc). De reflex kan zijn om te zwichten voor druk en hard door te werken binnen je eigen kaders. Waar het echter om gaat is om moeilijke situaties of dilemma’s in de praktijk te herkennen die tegen de grenzen aan schuren van je eigen verantwoordelijkheid. Dan roep je collega’s en leidinggevende bij elkaar voor een normatieve professionele dialoog. Oftewel: wat vinden we van dit specifieke geval, vanuit onze normen en waarden die we gezamenlijk als grens hebben gesteld? Verstoringen dienen dichtbij de bron te worden opgevangen omdat daar de meeste context specifieke kennis aanwezig is (Wierdsma).

Dialoog binnen én buiten de kaders

wierdsma

Bron: emeritaatslezing André Wierdsma, juni 2014

Wierdsma onderscheidt twee soorten dialogen: de eerste is de interpretatie van bestaande kaders/regels in specifieke situaties (processen van normatieve professionalisering).

Het tweede type dialoog is gericht op de herziening van de kaders zelf. Het ontwikkelen van de identiteit vraagt een reflectie op de vooronderstellingen van de cultuur. Heroverwegen van kaders vraagt het betreden van de Plek der Moeite. Het is essentieel dat leidinggevenden participeren in deze dialogen. Het is de samenwerking tussen mensen, nadrukkelijk professionals én leidinggevende, die tot resultaten leidt.  Afspraken en regels moeten geïnterpreteerd en soms herzien worden. Voorbeelden van herziening van kaders zijn bijvoorbeeld het ingrijpend anders vormgeven van het onderwijs (omdat dat betere kwaliteit voor de leerling oplevert), of herzien van het takenpakket op school vanuit de eigen kracht van het team en de ontwikkelingswensen van teamleden, of keuzes maken vanuit de eigen schoolvisie om bepaalde taken niet meer te doen. Dan maak je als school de omslag van een uitvoerder van beleid naar een professionele organisatie die keuzes maakt in belang van de eigen visie en gewenste kwaliteit van het onderwijs.

Beide typen dialogen zijn een continu proces. De invloeden van buitenaf (onderwijskundige ontwikkelingen, maatschappelijke discussies, overheidsbeleid, financiële ingrepen) volgen elkaar snel op, zodat er steeds weer stof voor een professionele dialoog is.

Samenwerken moet je leren

En is deze normatieve professionele dialoog of dit gesprek over herziening van de kaders dan in elke organisatie te voeren? Ook samenwerken moet je leren door veel vlieguren te maken, net zoals fietsen of opereren. Dat vergt professionalisering van elk individu, van onderwijsteams en van de organisatie als geheel met als doel om tot een professionele cultuur te komen.

Welke leervragen zien we in de praktijk? Ik denk aan vraagstukken als: herkennen op welke momenten/situaties besluiten buiten je relatief autonome gebied vallen zodat afstemming nodig is. Leren hoe je als team samen meer kunt bereiken, voor jezelf en voor de hele organisatie. Leren wat werkbare kaders zijn voor zowel leraren als leidinggevenden. En natuurlijk inhoudelijke vraagstukken zoals wat vinden wij goed eigentijds onderwijs en hoe geven we dat vorm? Hoe kunnen we eigen keuzes maken in een tijd waarin veel verwachtingen van ouders, politiek en maatschappij (ook) bij scholen worden neergelegd?

Maak dus regelmatig tijd vrij (bijvoorbeeld door vergaderingen slimmer in te richten of onderwijsoverleg in te voeren naast korte praktische werkoverleggen) voor dialoog over deze vraagstukken en herzie de kaders waar nodig, samen met leidinggevende en betrokken collega’s. Dat vergt naast een plezierig werkklimaat ook een professioneel klimaat waarin je elkaar stimuleert, aanspreekt, feedback geeft en elkaar uitnodigt voor een gesprek. Soms helpt het om een buitenstaander te benutten om alle partijen aan tafel te krijgen of om een gesprek te begeleiden. Ervaar dat deze investering de kracht van binnenuit versterkt waarmee het op termijn de vele hervormingen, extra toetsen of interventies van landelijke beleidsmakers overbodig maakt.

Laten we elkaar niet lam slaan. Laten we met elkaar praten over de kern van het vak!

 

[i] Moreel leiderschap in vitale netwerken. André Wierdsma. Nyenrode Business Universiteit. 2014.

Foto: met creative commons licentie via bron

De orde van vernieuwing

“Die twinkeling in de ogen, ik herken het inmiddels snel”, aldus Martine Maes over Slimmernetwerkers. Martine is oud-projectleider van het Slimmernetwerk en de derde in een nieuwe serie interviews waarin we na drie jaar de balans opmaken. Waar gaat Slimmernetwerk over? Welke Lessons Learned nemen we mee in ons werk? En, waarom doe je er aan mee?

In de publieke sector zijn een aantal zaken die spelen. Hierarchie, bureaucratie (beide met handgebaren), “echt grote thema’s zeg maar”. Sommige dingen zijn massaal. De vraag is hoe je die slim gaat organiseren? Momenteel ontstaat in het overheidsapparaat een soort eenheidsworst. De persoonlijke touch verdwijnt die juist zo hard nodig is om mensen verder te helpen. Daar ligt de crux voor professionals. Zij kunnen willen het onderscheid maken, door bijvoorbeeld soms van de regel afwijken. Ik wens professionals toe dat ze die ruimte mogen en kunnen pakken, om meer te kunnen doen.

Slimmernetwerk

Je merkt dat het initiatief en het format van de Doetank heel veel weerklank vinden. Een gevoel van “ja inderdaad, laten we het een keer doen, samen”. In een Doetank treedt je buiten je comfortzone. We gaan echt een eerste stap zetten. Dus niet alleen roepen, praten en netwerken, “maar ook gewoon eventjes doen.” Het is soms echt nieuw en anders om die stap te zetten en te gaan kijken hoe het werkt. Samen met een clubje gemotiveerde mensen.

“Je probeert ze te motiveren en soms een beetje te duwen. Als dat lukt is dat fantastisch.”

De orde van vernieuwing

Mijn kracht zit in het uitdagen en verbinden van mensen. Om mensen bij elkaar te halen, en te zeggen “dat is nog niet concreet genoeg, wat gaan we doen?”. Ik heb een heel duidelijk plaatje in mijn hoofd, “wacht ik zal het even tekenen”. Het is van Hans Vermaak [begint met tekenen].

Dit is de reikwijdte van vernieuwing. De eerste orde van vernieuwing is een nieuwe wet doorvoeren, een nieuwe regel, per direct van bovenaf, “hopsepops”. De tweede orde daar kan je wel wat meer. Slimmernetwerk begeeft zich in de derde orde. Daar kun je nieuwe werkwijzen uitproberen en onderzoeken die er nog niet zijn. Je kunt nog een soort van ‘radicaal’ zijn en de andere aanpak testen. Dit kan alleen in het klein en ik merk dat daar vaak onrust in zit. Zo van: we hebben een goed idee, het lijkt ergens toe te leiden dus laten we het zo snel mogelijk uitrollen! En als dat niet werkt dan is het gelijk mislukt. Mensen hollen het liefst zo van de derde naar de eerste orde. “Maar dat kan niet.”

“Alles in kaart brengen van hoe gaan we nou te werk en hoe ontwikkelt die Doetank zich, daar liep ik de hele dag helemaal van te stuiteren.”

Informeel leiderschap

Ik herken het inmiddels best snel, iemand bij wie je die oogjes ziet twinkelen! “Van he! wat vind je er van?” Iemand met een vraag waarmee hij of zij aan de slag wil. Het is een bepaalde energie, er moet een wil zijn, en een openheid om samen met anderen ergens aan te werken. Het is een soort ‘informeel leiderschap’. Het moet wel echt in iemand zitten, dat je mensen mee kunt krijgen en kunt motiveren. Ik zie voor me dat er veel meer Doetanks worden uitgevoerd rondom verschillende onderwerpen. Om die mensen met die twinkeling in de ogen echt een stap verder te brengen.

“Er moet een gevoel van gezamenlijkheid in zitten, een openheid voor samenwerking. En een intrinsieke wil om iets met een probleem te doen”

Opdracht voor de hele publieke sector zou zijn, hoe kunnen we nou nog meer onze krachten bundelen? Juist die verschillende lagen, ik denk dat er wel mensen zijn die zien dat er verandering nodig is.

Ik hoop dat er zo een bredere samenwerking ontstaat waarbij die verschillende lagen worden meegenomen, aangezet en gestimuleerd om de Doe-stap te zetten. Managers, leiders, beleidsmakers, bestuurders en organisaties. Ik denk dat daar een nieuwe wind moet gaan waaien in de publieke sector. Het innoveren met professionals dat moeten we blijven doen en echt markeren en verankeren in mensen en organisaties. Maar het is niet genoeg. We moeten de verbinding met clubs en netwerken om ons heen nog versterken. Zo sterk, dat je samen voor de zelfde zaak strijdt.  Daar valt nog veel te halen.

Martine Maes was via Kennisland verbonden aan het Slimmernetwerk, en werkt nu als senior adviseur bij CAOP.

– See more at: http://www.slimmernetwerk.nl/2014/04/de-derde-orde-van-vernieuwing-een-interview-met-martine-maes/#sthash.ymHhqeaX.dpuf

Touwtrekken of samenwerken

Aad Koster, directeur van Actiz (werkgeversorganisatie in de verpleging, verzorging en thuiszorg), pleit in de Volkskrant van 10 juni 2013 voor ‘meer regie’ door het kabinet. Koster heeft het hier over de hervorming van de langdurige zorg: de zorg in tehuizen wordt straks alleen nog maar toegankelijk voor zwaar hulpbehoevenden en zorg buiten de instellingen wordt overgeheveld naar gemeenten en mantelzorgers. “Het gaat nu erg ongecoördineerd. Het beleid van gemeenten is te versnipperd.”

Koster doelt met zijn oproep voor meer regie op de decentralisatie van bevoegdheden en uitvoering van rijk naar gemeenten die per 1 januari 2015 ingaat.

Laat meer regie nu net níet de bedoeling zijn.

De grote operaties van overheveling van taken van AWBZ, (arbeids)participatie en jeugdzorg naar gemeenten heten niet voor niets decentralisaties. De oproep vanuit gemeenten aan het kabinet tijdens het VNG congres van 4 en 5 juni jl. is juist om meer los te laten en écht de taken over te hevelen. Zonder regie en zonder controle. Gemeenten hebben gezegd: dat kunnen wij beter, op lokaal niveau, dicht bij de burger in onze gemeente die we kennen, met wie we in keukentafelgesprekken de situatie bespreken en vervolgens zorg en ondersteuning op maat kunnen leveren.

Samenwerken is samen doen

De druk die Koster opvoert met zijn opmerking voelen de gemeenten ook. Met gepaste trots vertelde Kees Jan de Vet (lid directieraad VNG) dat alle 408 gemeenten hebben gereageerd op de vragen hoe zij de samenwerking (boven)lokaal gaan vormgeven op de terreinen van werk, zorg en jeugd. Van onderop komt de samenwerking tot stand, per decentralisatie kunnen de partners anders zijn voor een gemeente. Dat klinkt mooi: de samenwerking krijgt vorm, van onderop en aansluitend bij lokale vertrouwensrelaties en bekende leveranciers. Echter, een wethouder vroeg zich tijdens het VNG-deelcongres Samenwerken = Samen Doen terecht af of dat geen schijnbeeld is. De wethouder van Peel & Maas bracht in dat zij liever de kracht van de samenleving als uitgangspunt had genomen voor de samenwerkingsverbanden, in plaats van die nu al te moeten ‘doorgeven’ in een enquête. Op papier klinkt het namelijk mooi, maar de uitwerking staat nog erg in de kinderschoenen. En De Vet voegt een waarschuwing toe: “Voor je het weet staan we stijf van de processen. Ga vooral geen extra bureaucratische laag creëren, maar leg de uitvoering en verantwoordelijkheid daarvoor bij de professionals.”

Dat is blijkbaar precies de willekeur die Koster vreest voor ouderen en hulpbehoevenden. Het klopt dat de uitvoering en toekenning van middelen of zorg niet door het hele land gelijk zal zijn. Maar de vraag, de persoonlijke situatie en de noodzaak is ook niet per persoon precies hetzelfde. Dat is juist de kracht van de decentralisatie.

De zwakke schakel ligt bij de uitvoering. Zal op 1 januari 2015 op lokaal niveau overeenstemming zijn over het beleid van toekenning zodat burgers niet gaan ‘shoppen’ bij buurgemeenten voor meer of andere ondersteuning? En is de benodigde informatie goed en snel toegankelijk voor alle frontlijnmedewerkers? Kennen de medewerkers elkaar zodat ze slim kunnen samenwerken, snel doorverbinden, op maat ondersteuning leveren die goedkoper en beter gericht is op de vraag van de cliënt? Dat is de bedoeling en daar is nog veel werk aan de winkel.

Oerkrachten

Erik Gerritsen (bestuursvoorzitter Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam) benoemde dat tijdens zijn prikkelende aftrap van het deelcongres Samenwerken = samen doen als volgt: “Dit is een grote veranderkundige vernieuwing, niet alleen decentralisatie van taken en verantwoordelijkheden met bijbehorende budgetten en informatie. Waarom is het zo moeilijk? Ik zie dat oerkrachten (financiën, sturen met geld en regels, verschillende perspectieven, hiërarchie, macht) die verandering tegenhouden. Daar kun je niet omheen, maar dat betekent niet dat je erin moet berusten.”

Het probleem en de oplossingen leer je pas kennen door te beginnen met het werken aan de oplossing. Gerritsen pleit voor het op gang brengen van collectieve leerprocessen in alle gemeenten en samenwerkingsverbanden. In Doetanks van Slimmernetwerk kunnen professionals slimmere oplossingen uittesten en tegelijkertijd samen leren hoe zij multidisciplinair en werkend vanuit een casus uit hun eigen praktijk tot een werkende oplossing kunnen komen. Ook anderen kunnen daar weer van profiteren doordat niet alleen de uitkomst maar ook het zoekproces wordt gedeeld.

Burgerparticipatie of continue feedback

“De overheid schaft het contact met burgers en bedrijven via papieren formulieren en brieven zoveel mogelijk af.” Dat schrijft minister Plasterk op 26 mei jl. aan de Tweede Kamer (). Op basis van deze mededeling is een levendige discussie gestart op het online netwerk van Slimmernetwerk. De Slimmernetwerkleden vragen zich in de discussie af hoe we het voor elkaar krijgen om in de dienstverlening voldoende dialoog, proactiviteit, empathie en hostmanship te leggen als straks (bijna) alles digitaal is.

Zie hier een weergave van de zoektocht naar een goede manier om burgers te betrekken. Gerritsen: “Dat gaat niet lukken door de huidige manier van werken: burgers, gij zult meer participeren op deze onderwerpen en wel op deze en deze manier… Dit alles onder het mom van burgerparticipatie”. De kwaliteit van de dialoog en de manier waarop deze gevoerd wordt begint bij inzicht, competenties en kernkwaliteiten van ambtenaren.

Chris Sigaloff (adviesgroep Slimmernetwerk, voorzitter Kennisland) pleit op dit onderwerp voor meer maatschappelijke democratie: “Samenwerking gaat om voortdurend belangen bij elkaar brengen en continue feedback met burgers en andere lokale belanghebbenden organiseren. De truc is een lange adem: belangen veranderen vaak bij het verder uitvoeren. Zorg dat je in het innovatieproces feedbackloops inbouwt. Je weet nooit vooraf wat je tegenkomt aan valkuilen of kansen. Zo creëer je toch ruimte voor de belangen van burgers. De overheid staat niet buiten spel, maar heeft juist in het organiseren van deze reflectie een cruciale rol!”  Zij voegt hiermee nog een nieuwe rol toe aan de uitdagingen van de lokale overheid.

Het spel van touwtrekken in deze fase van het proces van decentralisatie kent een cruciale uitkomst: blijven de gemeenten voldoende opboksen tegen oproepen uit het veld voor meer regie op landelijk niveau? En geven ze tegelijkertijd in recordtempo op lokaal niveau de samenwerking en uitvoering van het aankomende beleid goed vorm? Dat vergt vele collectieve leerprocessen op verschillende niveaus. En die leerprocessen kosten tijd.

De tijd dringt, maar die tijd is nodig! Maar maak daarbij niet oneigenlijk gebruik van instrumenten als regie, controle en sturing van bovenaf.

See more at: http://www.slimmernetwerk.nl/2013/06/martine-maes-touwtrekken-of-samenwerken/#sthash.JBp8tb7u.dpuf