Samen verhalen maken

Is ons leven te complex geworden om te organiseren? Of proberen we veel te complexe zaken te vangen in een net van veronderstelde maakbaarheid? Het korte antwoord is dat complexe vraagstukken niet meer ‘op te lossen’ zijn, we moeten er mee leren omgaan. Het zijn grote vragen die Ben Kuiken – filosoof van huis uit – in zijn nieuwste boek Zinmakers stelt. Aanzet tot antwoorden vindt de lezer in verhalen. Waar Kuiken doorgaans ook scherpere meningen kan verkondigen, roept hij in dit boek op tot dialoog en samen verhalen maken.

De veranderlijkheid van de regel

In de Griekse oudheid was een regel een loden stok die metselaars op het eiland Lesbos gebruikten om ronde en onregelmatige vormen in een gebouw te meten en als basismaatstaf te herhalen. Aristoteles onderstreept hiermee het belang van billijkheid in de rechtspraak: ‘want waar de zaak zelf onbepaald is, daar is ook de maatstaf onbepaald. (…) Want deze maatstok wijzigt zich naar de vorm van de steen en is veranderlijk (…).’

Dit verhaal geeft inzicht in hoe regels of procedures ooit begonnen zijn: buigzaam en veranderlijk. In de huidige complexe samenleving zien we verstarring. Het gevaar bestaat dat regels een eigen leven gaan leiden, ook voor situaties waar de regel niet voor bedoeld was. Professionals moeten dus kunnen improviseren, net als de metselaars op Lesbos. En niet alleen de professionals, maar de hele zogenaamd maakbaar geachte maatschappij – dat zijn wij allen dus – moeten de loden stok van weleer weten te hanteren. De kern van het betoog van Kuiken is dat we het met elkaar gaan hebben over hoe we eigenlijk met elkaar willen samenleven.

Zinmaken

Wij bepalen in voortdurende interactie hoe we samenleven en hoe dat beter kan. Wij zijn de zinmakers. Deze titel intrigeert me. Het gaat niet om de bedoeling, een erg populaire term tegenwoordig. Het gaat niet om zingeven. Het gaat om zin en om maken. Juist weg van de maakbaarheid, naar ambachtelijk zin maken.

In het middenstuk van het boek maakt Kuiken de verbinding van zin maken met organiseren. ‘Eigenlijk zijn organisaties een soort ‘zinmaakclubs’. Iedere vorm van organisatie is het antwoord van coöperatieve wezens op de voortdurende verandering’. Op dit punt refereert Kuiken aan enkele theoretici: Karl Weick (sensemaking en organizing), Ralph Stacey (complex adaptieve systemen) en David Snowden (omgaan met complexiteit). Hij onderzoekt wat mensen anders maakt dan alle andere dieren. Waarin verschilt de complexiteit van menselijke samenwerkingsverbanden met natuurlijke organisaties zoals kuddes of zwermen?

Complexiteit

In deze tijd is het essentieel om te begrijpen hoe complexiteit werkt. Kuiken neemt daarin duidelijk stelling: ‘Zolang managers en bestuurders nog de illusie hebben dat ze controle hebben over wat er gebeurt in organisaties en in de samenleving, zullen ze plannen blijven maken en blijven sturen. Ook zij merken natuurlijk wel dat dit niet werkt, maar denken dat dit komt omdat professionals hun plannen niet goed hebben begrepen of uitgevoerd.’

In het laatste deel roept hij op tot het doorbreken van de vicieuze cirkel van maakbaarheid. Stop met het maken van plannen voor complexe vraagstukken. Ga experimenteren. Ontwikkel gezamenlijk de praktische wijsheid die nodig is om de regels te buigen zoals de loden stok. Dat vraagt ook om moreel besef en een kompas. Deze ijkpunten creëren we continu als we in gesprek zijn.

Oproep

Voor wie een klassiek managementboek wenst met lijstjes, voorbeeldaanpakken en ‘goede voorbeelden’, eindigt dit boek heel onbevredigend: dit boek bevat geen illusie van maakbaarheid.
De oproep tot experimenteren in plaats van plannen maken, tot dialoog aangaan en zin maken is niet nieuw. Kuiken gooit een bescheiden steen in de vijver om de maakbaarheidsgedachte te gaan doorbreken. Juist vanwege het ontbreken van grootse pretenties, eindig ik na het lezen in een klein zelfonderzoek. Durf ik eigenlijk het niet-weten toe te laten? En in hoeverre bewandel ik de gulden middenweg om tot praktische wijsheid te komen? Waar sta ik in de spagaat – die ik overal om me heen herken – tussen zelforganisatie en sturing?
En daar start het samen verhalen maken. Ik ga graag in dialoog om in onze complexe samenleving steeds nieuwe verhalen te maken, zonder dé oplossing na te streven. Wie maakt mee?

Ruimte creëren vraagt moed

Een wit boek met drie blauwe cirkels die in elkaar grijpen. De kaft toont dat Frank Weijers in zijn boek ‘Ruimte’ ook de begrenzing onderzoekt. Ruimte creëren in leven, werk en teams is doen wat de kern van de drie cirkels vormt: daar waar richten, verrichten en inrichten samenvallen. De oproep ‘stop met onzin, doe wat de bedoeling is’ geeft duidelijk aan wat Weijers met dit praktische handboek beoogt. Het klinkt simpel maar is het niet. Moed is nodig. En ook dat is wellicht nog niet genoeg.
Een recensie.

Ruimte

Het woord ruimte maakt me altijd nieuwsgierig. Op welke manier heeft Frank Weijers in zijn boek ‘Ruimte’ dit ongrijpbare thema weergegeven? Hij toont zich meester in de begrenzing. In een helder geformuleerd boek met een krachtige schematische kern zet hij lezers aan om ruimte te creëren om te doen wat de bedoeling is. Welke eerste stap kun je als individu, organisatie en team zetten om ruimte te creëren in werk en leven?

Het boek raakte bij mij een snaar: vaak genoeg heb ik me afgevraagd of ik de autonomie en de ruimte ervaar om mijn werk goed te doen zoals ik als professional voor ogen heb? Onlangs heb ik mijn werk anders ingericht zodat ik meer kan werken volgens mijn eigen bedoeling (richting) op een manier die bij me past. Tegelijkertijd hoor ik om me heen dat veel professionals vragen om professionele ruimte, of dat werkgevers hun medewerkers meer ‘ruimte willen geven’ om eigenaarschap te ervaren in hun werk. Het blijft vaak bij deze ongrijpbare termen.
In zijn boek zet Weijers aan tot actie met een praktische en direct toepasbare aanpak. Eerst licht de auteur drie kernbegrippen toe: richten, verrichten en inrichten. Ofwel: hoe kunnen professionals hun werk verrichten conform hun richting waarbij de inrichting dat optimaal mogelijk maakt? In opeenvolgende hoofdstukken krijgen deze begrippen invulling in het persoonlijke werk en leven; in organisaties en in teams.

Vanwege de herhaling van termen die inherent is aan de structuur van het boek, verliest het verhaal vaart in de hoofdstukken over organisatie en teams. De verdieping over professionele ruimte en professioneel gedrag in teams is zeker relevant en lezenswaardig, maar zette mij minder in de actiestand. De cirkel zou weer helemaal rond zijn als aan het eind ook de rol van het individu in teams en organisaties weer teruggepakt zou worden.

Moed

De oproep ‘stop met onzin, doe wat de bedoeling is’ vraagt om moed om ook daadwerkelijk te stoppen met wat niet bijdraagt. Daar plaats ik een kanttekening bij. Hoewel de auteur aangeeft dat het moeilijk is om hardnekkige patronen te doorbreken en vraagt om moed te hebben om dat toch te doen, blijft het wel bij deze oproep. Is dat voldoende om lezers moedig uit hun stoel te krijgen?
Als het zo simpel was om ergens mee te stoppen, vraag ik me altijd af waarom het nog niet is gebeurd. Wat maakt dat het zo moeilijk is te stoppen met wat men in een team of organisatie contraproductief vindt? Welke krachten maken dat mensen in organisaties blijven doen wat ze doen ook al draagt het niet bij aan de bedoeling? Waar is het gedrag goed voor? Als je stopt met iets, wat gaat er dan verloren? Met dit type vragen kom je in de wereld van veranderkunde, systeemdynamiek en groepsdynamica. En dat zijn weer hele nieuwe boeken. Weijers heeft zich in dit compacte boek dus – terecht – begrensd en blijft bij de eerste stap om inzichtelijk te maken wat bijdraagt aan de bedoeling of niet. Voor leidinggevenden en medewerkers geeft Weijers aan het eind enkele tips voor vervolg.

De kern van dit boek is de concretisering van de vage notie ruimte creëren in een concreet toepasbare werkwijze. Dat zal ik zeker toepassen om overzicht en inzicht te krijgen voor mezelf of in organisaties die hiermee worstelen. De volgende stappen worden daarmee niet minder uitdagend maar wel begrensder en concreter.

Ludieke revoluties: iedereen kan het verschil maken

Om een revolutie te bewerkstelligen heb je macht en massa nodig. Grote daden om sterke regimes of machtsblokken omver te werpen. Toch?
Ik las onlangs het aanstekelijke boekje ‘Blueprint for Revolution’ van de Servische geweldloze activist Srdja Popovic (met dank aan @rikseveke). De ervaringen van de revolutie in Servië dienden als voorbeeld voor omwentelingen in Egypte, de Maladiven en Oekraïne. Hoe ging dat in zijn werk? En welke lessen leerde Srdja Popovic zijn makkers wereldwijd?

Community

De belangrijkste lessen die Popovic en consorten aan hun geweldloze strijdmakkers leren zijn: droom groot, begin klein. Humor en ludieke acties werken om mensen te verleiden en om de gunfactor te krijgen. Het belangrijkste voor activisten om zich te realiseren is dat je het niet alleen kunt, het gaat altijd om de gemeenschap (‘community’). Het gaat altijd om mensen. Hoe kun je een zo groot mogelijke groep mensen meenemen om het hogere doel te bereiken, zodanig dat iedereen zich mede-eigenaar van de overwinning voelt?

Pilaren van macht

Sterke dictatoriale regimes of machtsblokken (ook in organisaties) steunen op enkele pilaren die hen de macht verschaffen. In hun aanpak zoeken de Servische activisten naar de fundamenten van de macht. Kun je met omdenken, humor en kleine ludieke acties scheurtjes maken in die pilaren? Kijk waar je kunt starten om kleine overwinningen te behalen, om vertrouwen te winnen en mensen te mobiliseren. Laat zien dat kleine veranderingen mogelijk zijn die er voor ieder individu toe doen.

Not invented here-syndroom

Elke situatie is uniek, elk land of organisatie kent andere fundamenten waar de macht op is gebaseerd. Elke gewenste omwenteling vraagt om een andere aanpak. Het start met kijken, kijken en luisteren.  Wat willen mensen diep in hun hart? Waar ligt de sleutel? Egyptenaren keken meewarig toen de Serviërs vertelden hoe zij hun revolutie vormgaven. ‘Dat werkt bij ons echt niet.’ Zeker waar, de Servische oplossing zal niet werken in Egypte of elders. Kijk dus als initiatiefnemer met een open blik naar wat mensen drijft en waar in het klein verschil gemaakt kan worden. Dat zijn niet de grootse doelen als democratie, vrijheid van meningsuiting of het omver werpen van een dictator. Je kunt mensen activeren met doelen dichter bij huis. ‘Dat mijn kinderen in vrijheid opgroeien’. ‘Dat ik veilig over straat kan’. ‘Dat er werk en voedsel is’.

In Servië was angst voor het  regime een belangrijke pilaar voor de macht. De activisten lieten vervolgens zien dat ze niet bang waren om opgepakt te worden, maakten juist een heldendaad van een arrestatie, deelden alle informatie die ze hadden over wat hun makkers konden verwachten in de gevangenis. Langzaam brokkelde de angst voor het regime af en kwamen er scheurtjes in de overheersing van de politiemacht.

In het India onder Brits bewind was een machtspilaar het zoutmonopolie. Gandhi organiseerde de beroemd geworden ‘Salt March’, die de basis legde voor vrije handel in zout én het geweldloze verzet tegen de Britse overheersing, uiteindelijk na jaren uitmondend in een vrij India.

Iedereen kan het verschil maken

De omwenteling komt als jong en oud, sterk en slim, gewone mensen zoals jij en ik kunnen inzien dat we zelf het verschil kunnen maken. Zoals Popovic mooi zegt: “All ideas are useless without a mind determined to make a difference and a heart that believes that making a difference is possible.” In organisaties kom ik vaak mensen tegen die oplossingen voor vraagstukken bij anderen zoeken (het ministerie moet iets anders doen, de inspectie heeft teveel regels, van iemand anders moet ik iets doen, de organisatie houdt het tegen, er is geen tijd in het rooster, etc.). Zelf ben ik voorstander van sociale innovatie. Waar ik naar op zoek ben zijn de kleine haakjes waar mensen zelf invloed op hebben, eerste stappen kunnen zetten, zelf ‘in charge’ kunnen zijn. Waar kun je de pilaren van de macht stap voor stap ombuigen? Wat kunnen mensen doen om te geloven in hun eigen kracht en regie te nemen? Gewenste veranderingen worden realiteit door de energie en inzet van zoveel mogelijk mensen zoals jij en ik. Mensen met een ‘mind determined to make a difference and a heart that believes that making a difference is possible’. Ik ben benieuwd tot welke grootse daden deze mindset kan leiden.

Foto: uit boek Blueprint for Revolution

Van scaling up naar scaling across

Enkele principes vanuit de praktijk om complexe problemen te lijf te gaan

Opschalen, implementeren, uitrollen. Voor sommigen zijn het woorden die heel logisch klinken, anderen gruwen ervan. Alsof best practices of ‘trucjes’ elders op precies dezelfde manier toegepast kunnen worden en dezelfde resultaten zullen opleveren. Op basis van ervaringen elders worden besparingen of efficiëntieslagen zelfs al ‘ingeboekt’.

In het boek ‘Walk out Walk on’ volgen de auteurs Margaret Wheatly en Deborah Frieze zeven community’s verspreid over de hele wereld om van hun aanpak te leren en de vernieuwers samen te laten leren. Deze doeners zijn mensen die vernieuwing in het bloed hebben, maar niet de traditionele weg willen volgen van blauwdrukken, implementatieplannen en bestuurders die aangeven hoe de ontwikkeling moet worden aangestuurd. Zij lopen hiervan weg (walk out) en volgen hun eigen weg om beweging te starten met de mensen en middelen die er zijn (walk on).

De rol van deze vernieuwers is om juist in een tijd van ineenstortende systemen te experimenteren met nieuwe manieren van werken en organiseren. Ze werken daarbij met de zelforganisatie die al aanwezig is in de community als meest krachtige factor van het veranderproces. Lokale initiatieven kunnen zich ontwikkelen tot grotere transformaties door met andere lokale initiatieven in contact te treden. Niet in precies dezelfde vorm, maar wel op basis van dezelfde principes, met behoud van de uniciteit van de lokale context.

Wheatly en Frieze vonden tijdens hun ‘learning journey’ van Columbus in Ohio, via Shikshantar in India tot Johannesburg in Zuid-Afrika een aantal principes waar de community’s mee aan de slag zijn gegaan:

  • From scaling up to scaling across

    Opschalen creëert een monocultuur gebaseerd op standaardisatie en replicatie. De enige manier om grootschalige vernieuwing te realiseren is door ideeën en middelen zich over de wereld te laten verspreiden waarbij recht wordt gedaan aan de unieke context van mens en plaats. Niet opschalen maar translokaal leren.
  • From power to play
    Toen macht niet werkte, en niemand kwam om te helpen, namen burgers het heft in eigen handen: met een spel ontdekten ze hoe hun creativiteit werd aangewakkerd en zagen ze weer nieuwe kansen en mogelijkheden.
  • From problem to place
    Waar moet je starten om grote, complexe uitdagingen op te lossen? In plaats van het probleem in hapklare brokken op te delen en te discussiëren over welke aanpak het beste werkt, is een community gewoon gestart met de plek waar het probleem zich concentreerde. Begin ergens met wat er is, en volg de weg die daaruit voortkomt.
  • From efficiency to resilience
    Als een –zogenaamd- efficiënt systeem in elkaar valt, zoals de voedselketen in Zimbabwe, moet je weer teruggrijpen op (oude) bewezen methodes, werken met wat er is en zelfvoorzienend zijn. ‘Resilience’ is het aanpassingsvermogen van een systeem. Om kunnen gaan met ongeregeldheden en onzekerheden, en toch de basisfunctie en -structuur behouden.
  • From transacting to gifting
    Moeten we blijven groeien of kunnen we genoegen nemen met wat we nodig hebben? Voorbeelden van community’s die delen en geven wat ze niet nodig hebben zijn bijvoorbeeld de open source software-beweging, de zero waste-beweging, de do-it-yourselvers die zelf ervoor zorgen dat ze voorzien in hun basisbehoeften en de lokale economieën die experimenteren met nieuwe vormen van ruilen, kredietsystemen of alternatief geld.
  • From intervention to friendship
    De auteurs zien nieuwe vormen van diepgaande sociale vernieuwing opkomen gebaseerd op wederkerigheid, vertrouwen en vriendschap. De kracht van vriendschap brengt creativiteit, leren en ondersteuning voort zoals bijvoorbeeld in communities of practice.
  • From hero to host
    ‘The Art of Hosting’ gaat uit van de kracht van zelforganisatie om orde en structuur te verkrijgen zonder controle. In deze nieuwe leiderschapsvorm worden alle betrokkenen uitgenodigd voor een dialoog/gesprek om hen mede-eigenaar te maken van de verkenning van alternatieve manieren om uitdagingen op te pakken.

De auteurs kwamen niet tijdens, maar pas na hun reis tot de ontdekking welke systemen en invloeden ze dagelijks ondergaan. Bij terugkomst van een ‘learning journey’ voelden ze zich geconfronteerd met de ‘oude’ systemen en werden ze gedwongen om een keuze te maken. ‘We chose to act’. Dat is een mooie oproep om jezelf bewust te zijn van beperkende systemen en de bovenstaande principes toe te passen in de eigen praktijk.

Bij het lezen van dit boek werd ik gegrepen door het besef dat het een kwestie van kiezen (weglopen) en doen (act) is om zelf vernieuwing te starten. Daarbij zijn de principes een hulpmiddel, maar de kracht is juist dat je moet beginnen met wat er is aan mensen, middelen en plekken. Wacht niet tot er geld komt, leg niet alle hoop in een nieuwe leider die veel belooft maar niet alles kan waarmaken. Verbind mensen die hun schouders eronder willen zetten! En translokaal leren, in plaats van opschalen en uitrollen van werkende praktijken, heb ik tot een persoonlijk streven gemaakt. Niet scanning up maar scanning across.

Boekrecensie van Walk out Walk on. A learning journey into communities daring to live the future now. Margaret Wheatly, Deborah Frieze (Berret-Koehler Publishers, San Francisco, 2011).

Operatie Onderwijs: parade van visies in activistische sfeer

Op Operation Education ‘Festival of Solutions’ hangt een sfeer van activisme, bevlogenheid, frustratie en oproepen voor verandering. Meer mensen dan verwacht laten op 24 april hun stem horen dat het anders moet met het onderwijs in Nederland. Als ouder van basisschoolkinderen bleef mij aan het eind van het festival vooral bij dat we onze kinderen niet in het keurslijf van het goedbedoelde maar verouderde onderwijssysteem hoeven of moeten laten persen: er zijn genoeg mensen en scholen te vinden die laten zien dat onderwijs eigentijds en divers kan zijn. Als onderwijsvernieuwer bij InnovatieImpuls Onderwijs vroeg ik mij ook af waar de zeer brede en gevarieerde oproepen voor verandering toe leiden?

Hoe het begon

Claire Boonstra was op zoek naar een school voor haar kinderen maar kon de gewenste school niet vinden. Deze frustratie was de aanleiding voor haar TED-talk bij TEDxAmsterdamED in september 2012. Dit markeerde de start voor de beweging Operation Education (OE) die verder vorm kreeg in tweewekelijkse bijeenkomsten. Het doel van OE is vernieuwing van het onderwijs mogelijk maken en de samenleving bewust maken van de noodzaak en voordelen daarvan, zodat wij vanuit intrinsieke motivatie en op interactieve wijze kunnen leren wat voor onszelf en voor de samenleving waardevol is (aldus de website van Operation Education). Tjeu Seeverens, beleidsadviseur bij het Limburgse onderwijsbestuur SVO-PL, was onder de indruk van het gloedvolle betoog en mailde haar. Vanuit eenzelfde drive om onderwijsvernieuwing te realiseren, samen te leren hoe het dagelijkse lesgeven beter kan en te laten zien wat er al gebeurt, haakte hij (met 600 andere geïnteresseerden) bij het netwerk aan, en werd programmacurator van het Festival of Solutions. Seeverens pleit ervoor om naast de bekende belangenverenigingen ook een tegengeluid te laten horen in de media, in de politiek en in het land. Hij wil laten zien dat er meer diversiteit aan schoolvormen mogelijk is en deels al bestaat binnen het onderwijssysteem.

Meer vrijheid of teveel vrijheid

Op dit Festival of Solutions waren ruim 200 ouders, sommige mét kinderen, schoolleiders, docenten, vrijdenkers, oprichters van nieuwe scholen en vernieuwers binnen en buiten het systeem bij elkaar. Ik zag voorbeelden van vernieuwingen met behulp van ICT (zoals Nothing Is Unthinkable NIU, een social portal), van initiatieven voor verandering van binnenuit (zoals Knowmads, Geen School) en scholen (zoals Stad en Esch en basisschool de Vallei in Arnhem met het leerlingvolgsysteem Spectovitra). Een leerling uit groep 4 van deze Arnhemse school vertelde op de zeepkist heel helder hoe zij het ziet: “Op mijn vorige school mocht ik in groep 3 alleen de dingen doen die bij groep 3 hoorden. Niets van de kleuterklas en ook niks van groep 4. Nu kan ik kiezen en vind ik het werken veel leuker.” Daarnaast kwamen ook meer radicale vernieuwingen in en buiten het onderwijssysteem aan bod, zoals Steve Jobs-scholen, Sudburyscholen, thuisonderwijs en de democratische school.

Ik sluit me aan bij de visie van Simon Verwer die in zijn opiniestuk in Scienceguide vraagtekens zet bij zeer vrije vormen van onderwijs zoals het democratisch onderwijs met veel individuele vrijheid en aandacht voor de natuurlijke ontwikkeling. Ik vind dat ieder kind uiteraard het basisrecht heeft zijn talenten te ontwikkelen, maar ook het recht om te leren functioneren in de samenleving, die wellicht iets minder vrij is dan kinderen en volwassenen van nature zouden willen.

Wat is de inhoudelijke agenda van Open Education?

Verwer: “Hoewel de verschillende onderwijsclubs ideologisch zeer verschillend zijn, vinden ze elkaar in het onbehagen met de status quo. OE appelleert aan dit gevoel en streeft ernaar de positie van koepelorganisatie in te nemen.” Naast de ambitie om een overkoepelende rol in te nemen, is het nog de vraag welke inhoudelijke agenda OE heeft. OE heeft als visie benoemd: ‘Er is een grote verscheidenheid aan onderwijsvormen beschikbaar. Daarbinnen is ruimte voor en aansluiting bij de diversiteit van onze talenten, motivaties, leerstijlen en levensfilosofieën. Dit biedt kansen om onszelf via een natuurlijke leerweg te ontdekken en te ontwikkelen, om ons voor te bereiden op de wereld van vandaag en morgen en bij te dragen aan welzijn en vooruitgang.’ (bron: website Operation Education).

Mijn vraag die na het festival blijft staan is hoe deze visie vorm krijgt? Wat is de persoonlijke visie van Boonstra (zij ondersteunt naar verluidt (zeer) vrije vormen van onderwijs) en hoe staat het brede netwerk van OE-aanhangers daarin? Kan Boonstra de vele ideologieën en meningen zodanig verbinden dat de diversiteit ook een grotere impact krijgt?

Oproep tot actie

Als laatste spreker op het Festival of Solutions gaf Jelmer Evers (docent geschiedenis Unic Utrecht) niet het high tech-verhaal waar hij zijn faam mee verwierf (http://www.jelmerevers.nl/), maar pleit hij voor ruimte om leerlingen uit te dagen in het onderwijs. Na zijn ervaringen in Zuid-Afrika waar leerlingen een opvallend groot lerend vermogen bleken te hebben en de lessen die hij gaf op een tweetalige school, merkte hij dat hij zijn visie niet helemaal kwijt kon. Bij Unic kreeg hij vervolgens wel de ruimte om te experimenteren en deed hij veel pedagogische kennis op voor zijn vak als docent. Het curriculum, het leermateriaal en de schoolboeken zijn volgens Evers helemaal niet ambitieus en dagen zijn leerlingen niet uit. Evers pleit niet voor revolutionaire plannen voor alle scholen maar daagt docenten uit om de ruimte te pakken om hun leerlingen uit te dagen. Hij eindigt dan ook met de vraag: Wat ga jij doen?
Die vraag was al eerder in de brainstormsessies gesteld waarop de deelnemers acties hebben benoemd vanuit verschillende rollen. Een greep uit de acties:

  • Kinderen aan het begin van het schooljaar hun ideale school laten verbeelden.
  • ‘IENS voor scholen’: vul een IENS-site met ervaringen van ouders over hoe zij vinden dat de school, het kind en de leerkracht functioneren. Versterk vanuit je eigen verantwoordelijkheid de driehoek school, ouder, kind.
  • Een oproep aan producenten voor meer gepersonaliseerd lesmateriaal waarbij leerlingen en docenten zelf materiaal kunnen beoordelen.
  • Een oproep aan de politiek voor een kindgebonden onderwijsbudget.

Boonstra eindigde het Festival of Solutions met de oproep om zelf vorm te geven aan deze acties om de verandering te realiseren. Ik ben onder de indruk van de grote reikwijdte en media-aandacht die OE genereert voor onderwijs ‘dat anders moet en kan’, maar waar de verandering toe gaat leiden is nog erg diffuus.