Wees eigenaar!

‘Hoe kan ik eigenaarschap stimuleren bij andere mensen?’ De afgelopen periode ben ik gaan turven hoe vaak ik deze vraag in mijn werkpraktijk hoorde. Vaak. In verschillende contexten met verschillende lijdende voorwerpen. Om nog maar niet te spreken van de boeken en artikelen waar ik struikel over het woord eigenaarschap.
Mijn eerste reactie is dat je andere mensen niet kunt veranderen. Probeer het dus vooral niet.

Toch intrigeert de vraag me zo, dat ik op onderzoek ben uitgegaan.

Stel dat u zo’n ‘andere persoon’ bent, oftewel iemand anders wil graag dat u meer eigenaarschap toont in uw werk, voor een taak, etc. Wat doet dat met u?
Met mij het volgende: ik word onzeker (doe ik het niet goed genoeg?), ik voel me machteloos (ik voel me wel eigenaar, laat me dan ook echt eigenaar zijn van mijn werk!), ik word boos (hoezo moet ik meer eigenschap tonen? Wat wil iemand van me? Doe het dan maar zelf!). Om maar enkele primaire reacties te benoemen.

Wat ik in dit artikel wil onderzoeken is waar de vraag vandaan komt. En wat kun je als vraagsteller zélf doen om het gewenste effect te bereiken?

Spanningsveld

De term eigenaarschap hoor ik vooral (maar niet uitsluitend) uit de monden van leidinggevenden komen. Welke invloed heeft een hiërarchische arbeidsrelatie op het stimuleren van eigenaarschap? Lange tijd is met specialisatie en verhogen van de arbeidsproductiviteit gestreefd naar een zo efficiënt mogelijke inrichting van het proces van organiseren. Managers zijn uiteindelijk nog wel verantwoordelijk voor het eindresultaat dat medewerkers leveren. Daar willen ze op één of andere manier grip op krijgen en houden. Sinds enkele decennia zien we een verandering in het proces van organiseren aan twee kanten: managers willen minder gaan sturen maar streven naar resultaatverantwoordelijke, zelfsturende of zelforganiserende teams waarin iedereen zoveel mogelijk zelf verantwoordelijkheid neemt voor (de inrichting van) het werk.
Aan de andere kant benoemen zorgverleners, leraren en andere professionals dat zij meer ruimte willen voor hun professionaliteit en erkenning voor hun vakmanschap. De andere kant van de medaille van eigenaarschap.

De wens uiten naar meer eigenaarschap zie ik als het spanningsveld in deze verandering in het proces van organiseren. De spanning zit in het feit dat de ene persoon mede- of eindverantwoordelijk is voor de resultaten van het werk van de ander. Concreet is een manager bijvoorbeeld verantwoordelijk van het resultaat van zijn team of afdeling. Of een leerkracht wil eigenaarschap stimuleren bij leerlingen voor een zo groot mogelijke leeropbrengst. Dit is de paradox van sturing én ruimte geven, van controle houden én loslaten en de ander vertrouwen.

Wat bedoelt iemand dus als hij zegt: ‘ik wil graag het eigenaarschap van iemand anders vergroten, stimuleren, aanwakkeren (of welke term je kunt verzinnen)’? Mijn hypothese is dat de vraagsteller de ander toch niet volledig vertrouwt in een verantwoordelijke uitoefening van de taak.
Een mooie check zou zijn om eens direct te vragen wat het met de ander doet als je vraagt om meer eigenaarschap te tonen. Welke (primaire) emoties zitten verscholen onder de oppervlakte?

Gewenst effect

Laten we vervolgens eens onderzoeken wat een vraagsteller eigenlijk wil bereiken met de vraag ‘hoe kan ik het eigenaarschap stimuleren bij anderen?’ In het samenspel in een organisatie wil de vraagsteller een verandering teweeg brengen, namelijk dat iemand ander gedrag toont. Volgens organisatiekundigen zoals Weick, Stacey en Homan vindt verandering in de kern plaats in kleine lokale interacties tussen mensen. Denk aan kleine gesprekjes in wandelgangen, aan de lunchtafel of interacties op de werkplek. Daar vindt betekenisgeving plaats, daar worden verhalen verteld, daar beïnvloeden mensen elkaar met hun ideeën. En ook alleen daar kan verandering plaatsvinden. Niet via plannen, structuren, werkgroepen, persoonlijke ontwikkelplannen of in vergaderingen.

Op de vraag ‘hoe kan ik een verandering in gedrag bij de ander bewerkstelligen?’ kun je bijvoorbeeld reageren met: wat kan ik zélf doen om de onderlinge interactie te veranderen? Wat vraagt het van mij als vraagsteller om het gewenste effect te bereiken?

Een voorbeeld: een leraar wil eigenaarschap vergroten bij kinderen. In plaats van op gewenst gedrag van de ander te focussen, kijken we naar de kwaliteiten en sterke punten van de leerkracht. Wat maakt dat het voor jou belangrijk is dat kinderen dat doen? Welke kwaliteiten kun jij inzetten om de interactie te beïnvloeden? Oftewel: welk ander gedrag kun jij laten zien?

In kleine interventies is de leraar gaan experimenteren om de kinderen meer keuzevrijheid te bieden in welke taak ze wanneer wilden gaan doen. En ze vroeg hen of ze zelf nog andere ideeën hadden wat ze wilden leren. Binnen drie weken was er al verschil merkbaar in groter enthousiasme, thuis door willen gaan om taken af te maken, of kinderen die zelf met nieuwe ideeën te kwamen. De leraar observeerde een grotere mate van eigenaarschap doordat ze zelf met een andere mindset en focus werkte. ‘Ik denk dat ik de kinderen eerst eigenlijk niet echt vertrouwde in wat ze aankonden. Dat is nu zeker veranderd.’

De vraag ‘Hoe kan ik eigenaarschap stimuleren bij andere mensen?’ zou ik dus willen pareren met ‘Wat kan ik zelf anders doen, zodat anderen meer eigenaarschap ervaren in hun werk?

Ik ben benieuwd naar de reacties!

Dit artikel is ook gepubliceerd op de website van NSvP Innovatief in Werk

Samen verhalen maken

Is ons leven te complex geworden om te organiseren? Of proberen we veel te complexe zaken te vangen in een net van veronderstelde maakbaarheid? Het korte antwoord is dat complexe vraagstukken niet meer ‘op te lossen’ zijn, we moeten er mee leren omgaan. Het zijn grote vragen die Ben Kuiken – filosoof van huis uit – in zijn nieuwste boek Zinmakers stelt. Aanzet tot antwoorden vindt de lezer in verhalen. Waar Kuiken doorgaans ook scherpere meningen kan verkondigen, roept hij in dit boek op tot dialoog en samen verhalen maken.

De veranderlijkheid van de regel

In de Griekse oudheid was een regel een loden stok die metselaars op het eiland Lesbos gebruikten om ronde en onregelmatige vormen in een gebouw te meten en als basismaatstaf te herhalen. Aristoteles onderstreept hiermee het belang van billijkheid in de rechtspraak: ‘want waar de zaak zelf onbepaald is, daar is ook de maatstaf onbepaald. (…) Want deze maatstok wijzigt zich naar de vorm van de steen en is veranderlijk (…).’

Dit verhaal geeft inzicht in hoe regels of procedures ooit begonnen zijn: buigzaam en veranderlijk. In de huidige complexe samenleving zien we verstarring. Het gevaar bestaat dat regels een eigen leven gaan leiden, ook voor situaties waar de regel niet voor bedoeld was. Professionals moeten dus kunnen improviseren, net als de metselaars op Lesbos. En niet alleen de professionals, maar de hele zogenaamd maakbaar geachte maatschappij – dat zijn wij allen dus – moeten de loden stok van weleer weten te hanteren. De kern van het betoog van Kuiken is dat we het met elkaar gaan hebben over hoe we eigenlijk met elkaar willen samenleven.

Zinmaken

Wij bepalen in voortdurende interactie hoe we samenleven en hoe dat beter kan. Wij zijn de zinmakers. Deze titel intrigeert me. Het gaat niet om de bedoeling, een erg populaire term tegenwoordig. Het gaat niet om zingeven. Het gaat om zin en om maken. Juist weg van de maakbaarheid, naar ambachtelijk zin maken.

In het middenstuk van het boek maakt Kuiken de verbinding van zin maken met organiseren. ‘Eigenlijk zijn organisaties een soort ‘zinmaakclubs’. Iedere vorm van organisatie is het antwoord van coöperatieve wezens op de voortdurende verandering’. Op dit punt refereert Kuiken aan enkele theoretici: Karl Weick (sensemaking en organizing), Ralph Stacey (complex adaptieve systemen) en David Snowden (omgaan met complexiteit). Hij onderzoekt wat mensen anders maakt dan alle andere dieren. Waarin verschilt de complexiteit van menselijke samenwerkingsverbanden met natuurlijke organisaties zoals kuddes of zwermen?

Complexiteit

In deze tijd is het essentieel om te begrijpen hoe complexiteit werkt. Kuiken neemt daarin duidelijk stelling: ‘Zolang managers en bestuurders nog de illusie hebben dat ze controle hebben over wat er gebeurt in organisaties en in de samenleving, zullen ze plannen blijven maken en blijven sturen. Ook zij merken natuurlijk wel dat dit niet werkt, maar denken dat dit komt omdat professionals hun plannen niet goed hebben begrepen of uitgevoerd.’

In het laatste deel roept hij op tot het doorbreken van de vicieuze cirkel van maakbaarheid. Stop met het maken van plannen voor complexe vraagstukken. Ga experimenteren. Ontwikkel gezamenlijk de praktische wijsheid die nodig is om de regels te buigen zoals de loden stok. Dat vraagt ook om moreel besef en een kompas. Deze ijkpunten creëren we continu als we in gesprek zijn.

Oproep

Voor wie een klassiek managementboek wenst met lijstjes, voorbeeldaanpakken en ‘goede voorbeelden’, eindigt dit boek heel onbevredigend: dit boek bevat geen illusie van maakbaarheid.
De oproep tot experimenteren in plaats van plannen maken, tot dialoog aangaan en zin maken is niet nieuw. Kuiken gooit een bescheiden steen in de vijver om de maakbaarheidsgedachte te gaan doorbreken. Juist vanwege het ontbreken van grootse pretenties, eindig ik na het lezen in een klein zelfonderzoek. Durf ik eigenlijk het niet-weten toe te laten? En in hoeverre bewandel ik de gulden middenweg om tot praktische wijsheid te komen? Waar sta ik in de spagaat – die ik overal om me heen herken – tussen zelforganisatie en sturing?
En daar start het samen verhalen maken. Ik ga graag in dialoog om in onze complexe samenleving steeds nieuwe verhalen te maken, zonder dé oplossing na te streven. Wie maakt mee?

De lege stoel – Mét mensen praten, niet óver

De setting is een vissenkom. Niet letterlijk, maar in figuurlijke zin zitten een aantal mensen in het midden (in de vissenkom), de rest van de groep zit in een cirkel eromheen. Er heeft net een open space plaatsgevonden. Een twintigtal schoolleiders heeft in kleine groepjes gepraat over vraagstukken die hen aan het hart gaan. Van passend onderwijs, tot aandacht voor de persoonlijke leerlijn van ieder kind of de eigen rol in de ontwikkeling van hun team. Coaches lopen rond en laten de gesprekken op zich inwerken. In de vissenkom roddelen zij over wat hen opviel, welke patronen zij ontwaren in de gesprekken en wat aandacht behoeft. In de vissenkom is ook een lege stoel neergezet.

Aan de ene kant is de roddelmethode heel fijn om van anderen te horen wat zij vinden of wat hen opviel. Toch is het ook frustrerend als je niet mee mag praten als het over jou gaat, en over datgene wat jou aan het hart gaat. Vandaar de lege stoel: de mensen buiten de vissenkom mochten inbreken om een nieuw standpunt in te brengen, een reactie te geven op wat er werd besproken of een vraag te stellen.

Het effect is: opluchting, erkenning, gezien worden, betrokken kunnen zijn.
Het maakte voor mij opnieuw helder dat er zo ontzettend veel óver mensen wordt gesproken, in plaats van mét hen. Hoeveel beleidsmakers zitten in de figuurlijke vissenkom en maken beleid dat impact heeft op het werk van professionals? Hoeveel mensen zitten zelf in hun eigen bubbel en praten over anderen? In de maatschappij zien we voorbeelden waarin oordelen over anderen heel makkelijk gegeven worden, zoals in de politiek, of op sociale media.

Lege stoel
Ik daag iedereen – ook mezelf – uit om in elke situatie waarin je over iemand of een groep mensen praat, letterlijk een lege stoel neer te zetten. Besef dat je het over anderen hebt en ga eens op de stoel van de ander zitten. Wat zou de gespreksgenoot van je mening of ideeën vinden?
Laat in het volgende stadium iemand in de lege stoel plaatsnemen. Een mooi voorbeeld zijn de leraar-ambtenaren die zowel voor de klas staan als bij het ministerie van OCW mede beleid maken.
‘We kunnen toch niet iedereen laten meepraten?’ Deze opmerking hoor ik vaker. Het is natuurlijk een hele uitdaging om iedereen die betrokken is bij het vraagstuk op hetzelfde moment in een ruimte te krijgen om mee te laten praten, maar het kan heel goed. Daarvoor zijn werkvormen zoals large scale interventions waarbij op een gestructureerde manier alle betrokkenen tegelijkertijd meepraten over datgene wat hun werk of hun leven raakt. Bekende vormen zijn open space, world café of the whole system in the room. Het levert in mijn ervaring meer gedragen verandertrajecten op waar met alle betrokkenen samen de volgende stap wordt gezet zodat iedereen de kans heeft mee te lopen in de gewenste richting.


Serie De lege stoel
Kijken naar wat er is, én naar wat er niet is in een organisatie. Dat fascineert me. Telkens weer kwam het beeld van een lege stoel in mijn hoofd op. De stoel staat symbool voor mensen, voor plekken, voor (blijven) zitten of opgestaan, voor zichtbaar of onzichtbaar zijn, en ga zo maar door. In een serie blogs verken ik de metafoor van de lege stoel vanuit verschillende veranderkundige theorieën en brillen. Dit blog is de eerste in de serie. De andere werktitels zijn:
–        Ja zeggen, nee doen
–        De plek van de lege stoel
–        De lege zelfsturende stoel

Wil je meer weten over de inzichten of interventiemogelijkheden? Neem gerust contact op.

Ludieke revoluties: iedereen kan het verschil maken

Om een revolutie te bewerkstelligen heb je macht en massa nodig. Grote daden om sterke regimes of machtsblokken omver te werpen. Toch?
Ik las onlangs het aanstekelijke boekje ‘Blueprint for Revolution’ van de Servische geweldloze activist Srdja Popovic (met dank aan @rikseveke). De ervaringen van de revolutie in Servië dienden als voorbeeld voor omwentelingen in Egypte, de Maladiven en Oekraïne. Hoe ging dat in zijn werk? En welke lessen leerde Srdja Popovic zijn makkers wereldwijd?

Community

De belangrijkste lessen die Popovic en consorten aan hun geweldloze strijdmakkers leren zijn: droom groot, begin klein. Humor en ludieke acties werken om mensen te verleiden en om de gunfactor te krijgen. Het belangrijkste voor activisten om zich te realiseren is dat je het niet alleen kunt, het gaat altijd om de gemeenschap (‘community’). Het gaat altijd om mensen. Hoe kun je een zo groot mogelijke groep mensen meenemen om het hogere doel te bereiken, zodanig dat iedereen zich mede-eigenaar van de overwinning voelt?

Pilaren van macht

Sterke dictatoriale regimes of machtsblokken (ook in organisaties) steunen op enkele pilaren die hen de macht verschaffen. In hun aanpak zoeken de Servische activisten naar de fundamenten van de macht. Kun je met omdenken, humor en kleine ludieke acties scheurtjes maken in die pilaren? Kijk waar je kunt starten om kleine overwinningen te behalen, om vertrouwen te winnen en mensen te mobiliseren. Laat zien dat kleine veranderingen mogelijk zijn die er voor ieder individu toe doen.

Not invented here-syndroom

Elke situatie is uniek, elk land of organisatie kent andere fundamenten waar de macht op is gebaseerd. Elke gewenste omwenteling vraagt om een andere aanpak. Het start met kijken, kijken en luisteren.  Wat willen mensen diep in hun hart? Waar ligt de sleutel? Egyptenaren keken meewarig toen de Serviërs vertelden hoe zij hun revolutie vormgaven. ‘Dat werkt bij ons echt niet.’ Zeker waar, de Servische oplossing zal niet werken in Egypte of elders. Kijk dus als initiatiefnemer met een open blik naar wat mensen drijft en waar in het klein verschil gemaakt kan worden. Dat zijn niet de grootse doelen als democratie, vrijheid van meningsuiting of het omver werpen van een dictator. Je kunt mensen activeren met doelen dichter bij huis. ‘Dat mijn kinderen in vrijheid opgroeien’. ‘Dat ik veilig over straat kan’. ‘Dat er werk en voedsel is’.

In Servië was angst voor het  regime een belangrijke pilaar voor de macht. De activisten lieten vervolgens zien dat ze niet bang waren om opgepakt te worden, maakten juist een heldendaad van een arrestatie, deelden alle informatie die ze hadden over wat hun makkers konden verwachten in de gevangenis. Langzaam brokkelde de angst voor het regime af en kwamen er scheurtjes in de overheersing van de politiemacht.

In het India onder Brits bewind was een machtspilaar het zoutmonopolie. Gandhi organiseerde de beroemd geworden ‘Salt March’, die de basis legde voor vrije handel in zout én het geweldloze verzet tegen de Britse overheersing, uiteindelijk na jaren uitmondend in een vrij India.

Iedereen kan het verschil maken

De omwenteling komt als jong en oud, sterk en slim, gewone mensen zoals jij en ik kunnen inzien dat we zelf het verschil kunnen maken. Zoals Popovic mooi zegt: “All ideas are useless without a mind determined to make a difference and a heart that believes that making a difference is possible.” In organisaties kom ik vaak mensen tegen die oplossingen voor vraagstukken bij anderen zoeken (het ministerie moet iets anders doen, de inspectie heeft teveel regels, van iemand anders moet ik iets doen, de organisatie houdt het tegen, er is geen tijd in het rooster, etc.). Zelf ben ik voorstander van sociale innovatie. Waar ik naar op zoek ben zijn de kleine haakjes waar mensen zelf invloed op hebben, eerste stappen kunnen zetten, zelf ‘in charge’ kunnen zijn. Waar kun je de pilaren van de macht stap voor stap ombuigen? Wat kunnen mensen doen om te geloven in hun eigen kracht en regie te nemen? Gewenste veranderingen worden realiteit door de energie en inzet van zoveel mogelijk mensen zoals jij en ik. Mensen met een ‘mind determined to make a difference and a heart that believes that making a difference is possible’. Ik ben benieuwd tot welke grootse daden deze mindset kan leiden.

Foto: uit boek Blueprint for Revolution

Adviseurs: vind je vak opnieuw uit! 

Stel, je wilt een nieuw hotel (of bedrijf, of zorginstelling) beginnen. Maak eerst eens een lijst met wat je allemaal haat van hotels. En bouw dan een geheel nieuwe organisatie op zoals je het zelf graag wilt ervaren. Luister vooral niet naar alle adviezen hoe je van een bepaald model of structuur uit moet gaan, maar neem jezelf als referentiekader. Dat deed Ricardo Semler[i] – de eigenaar van het Braziliaanse bedrijf Semco – met zijn vrouw. Hij roept adviseurs tijdens de International CMC conference op zichzelf ook radicaal opnieuw uit te vinden.

Semler: “Luister vooral niet teveel naar klanten die meer van hetzelfde vragen”

Vanuit frustratie naar nieuw hotelconcept

Een totaal nieuw concept voor een hotel is het resultaat. Vanaf het eerste contact tot uitchecken heb je hetzelfde team mensen om je heen. Een team van 7 mensen doet alles wat je nodig hebt: reserveren, kamer schoonmaken, bagage brengen en kleren uithangen, tafel dekken, serveren en beantwoorden van al je andere vragen. Ze verdelen ook de taken voor management en onderhoud. Je hoeft geen fooi te geven, want de eigenaren willen dat de hotelmedewerkers jou als klant willen helpen in plaats van extra geld verdienen.

Hoe vind je die duizendpoten? Gewoon, een open oproep in het dorp uitzetten waar het hotel staat. In een serie speeddates met kiezen potentiële klanten personeel uit door wie ze geholpen zouden willen worden, in plaats van dat het hotelmanagement in de weer gaat met functieprofielen en opleidingseisen. En hoe goedkoop kun je het maken: in plaats van een geschat aantal van 118 mensen, werken er nu 39 mensen die al het werk doen.

Nieuw concept voor adviseurs?

Zo simpel als dit klinkt, zo overtuigend brengt Semler zijn visie op de nieuwe wereld tijdens het internationale congres voor management consultants. Traditionele organisaties lopen op hun einde, over 10 tot 20 jaar zijn de meeste bedrijven die we nu kennen er niet meer. In één adem maakt Semler korte metten met adviseurs die allemaal vanuit dezelfde (traditionele) bedrijfskundige modellen en visies dezelfde rapporten en adviezen geven.  Bedrijven denken dat de wereld maakbaar is volgens bedachte structuren en aanpakken, zonder hun eigen identiteit zelf te vormen vanuit de kracht van hun medewerkers. De verantwoordelijkheid legt Semler in zijn bedrijf volledig bij zijn medewerkers. Zodra een team groter wordt dan 10-15 mensen splitst het zich op. De menselijke maat is essentieel in de zogenaamde cellenstructuur. Het gedachtengoed van Semler ligt dicht aan tegen dat van sociaal innovatieve bedrijven of voorbeelden vanuit de beweging nieuw organiseren. Waarom werken nog te weinig adviseurs volgens deze inzichten? Semler: “Omdat ze teveel naar klanten luisteren. Ze blijven hangen in dezelfde aanpakken: uurtje factuurtje, plan van aanpak – uitvoering – evaluatie, bescherm je kennis en expertise want dat is wat je verkoopt, verpakt in uren.” Kan dat ook anders, vraagt Semler zich hardop af.

Nieuwe waarden

Uitgedaagd door Semler vraag ik eens rond wat managers of opdrachtgevers waarderen in een externe adviseur. Een aantal citaten die mij aanspreken noem ik hier:

  • ‘Ik wil serieus genomen worden in wat ik al weet. Wij hebben al nagedacht over het vraagstuk en verschillende mogelijkheden bedacht. Ik heb geen behoefte aan een generieke oplossing.’
  • ‘Het is de aanpak die ik van iemand vertrouw, want ik wil geen standaardoplossing. Vaak krijg ik een adviseur via via aangeraden.’
  • ‘Laat zien en deel wat je doet. Ondertitel je aanpak zodat we er in de organisatie van kunnen leren.’
  • ‘Van een korte krachtige sessie met mensen die vanuit verschillende, frisse invalshoeken naar onze organisatie kijken, leer ik meer dan van intervisie met collega’s.’
  • ‘Van een adviseur verwacht ik dat die me scherp houdt en spiegelt. Doe ik wat ik zeg te doen? Hoe werken mijn taal, houding, manier van samenwerken en stijl van leidinggeven mee (of tegen) om het beoogde doel te bereiken?’
  • ‘Een adviseur kan me helpen om gezamenlijkheid in denken te creëren in een groep, met respect voor alle verschillende individuen en denkwijzen.

Semler roept adviseurs op om zichzelf opnieuw uit te vinden. Wat mij betreft ligt de nieuwe weg in het verlengde van bovenstaande uitspraken. Adviseurs vertellen de klant niet welke kant hij op moet omdat onderzoek x of model y dat aangeeft. Adviseurs kijken en luisteren goed, staan naast de opdrachtgever maar onderzoeken ook kritisch de omgeving waarin de opdrachtgever zich beweegt. Ze spiegelen, geven zetjes in de goede richting, doen waar ze in geloven (niet per sé wat de opdrachtgever vraagt), laten hun intuïtie spreken en onderzoeken samen wat het vraagstuk verder helpt. Hopelijk groeit de groep adviseurs die deze weg is ingeslagen. En hopelijk creëren opdrachtgevers de ruimte om samen op weg te gaan en stap voor stap te zien wat het oplevert, zonder vooraf dichtgetimmerde plannen van aanpak met dito resultaten te verwachten waarvan iedereen weet dat de realiteit ze inhaalt.

De gedroomde wereld die Semler met groot gemak schetst, lonkt aan de horizon maar is nog niet dichtbij genoeg wat mij betreft.

[i] Semler heeft zijn naam gevestigd met de radicale omslag in het bedrijf dat hij van zijn vader erfde. Sindsdien gaat het zijn bedrijf voor de wind en is Semler bekend als radicaal vernieuwer om zijn ‘Semco-stijl’.